Nasce a Teoria da Prática

A Educação qualquer que seja ela,
é sempre uma teoria do conhecimento posta em prática.
Paulo Freire

Se, por um lado, a teoria do conhecimento posta em prática é base da educação, por outro lado, no setor de desenvolvimento social, teorias surgem a partir da prática, do conhecimento empírico que brota das necessidades das comunidades menos favorecidas, e permitem educadores e cientistas sistematizá-las e transformá-las em modelos e metodologias, permitindo que ambas, teoria e prática, alcancem e beneficiem outras comunidades.

Com esta lógica como sua base, surgiu em 2014 a Teoria da Prática, uma iniciativa que busca a aplicação prática de teorias do setor de desenvolvimento social e de outros setores em projetos sociais, adaptando-as, contextualizando-as, e busca o saber popular e o conhecimento prático do desenvolvimento comunitário para elaborar teorias e modelos de desenvolvimento.

A Teoria da Prática é uma organização que oferece serviços e  treinamentos em gestão de projetos para organizações do terceiro setor e para negócios sociais. Atuando como um agregador, catalizador e difusor de ferramentas, conhecimento, instrumentos, informações, objetiva potencializar a capacidade de organizações sociais e indivíduos na transformação de realidades, e na geração de impacto social positivo.

Todas as ferramentas, artigos técnicos, templates, e metodologias passarão a ser publicados na Teoria da Prática, apesar deste blog permanecer ativo.

Visite e se inscreva na Teoria da Prática, fruto do sonho e trabalho do autor deste blog.

O saber popular nasce da experiência sofrida,
dos mil jeitos de sobreviver com poucos recursos.
O saber acadêmico nasce do estudo, bebendo de muitas fontes.
Quando esses dois saberes se unirem, seremos invencíveis.
Leonardo Boff
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Monitoramento, Avaliação e Controle – O sorriso perfeito

Um dos temas, ou conjuntos de conceitos, que gera maior dúvida entre os gestores de projetos que adotam uma metodologia ou guia de boas práticas é a comparação entre Monitoramento X Avaliação X Controle.

Monitoramos atividades e resultados? Avaliamos objetivo e impacto? Controlamos nosso projeto com base na análise do monitoramento e da avaliação? Isso mesmo!

Elucidemos um pouco mais sobre os três conceitos e, ao final, iremos ilustrar com um exemplo lúdico.

Monitoramento

É uma análise contínua do progresso do projeto nos níveis de atividade e resultados/produtos e, a partir desta análise, identificar a ação corretiva necessária (Guia PMDPro, V.1.3).

Por contínuo, entendemos diariamente, semanalmente, quinzenalmente, no máximo mensalmente – dependendo do aspecto ou área, dos recursos disponíveis, das características do projeto e da viabilidade de obtenção das informações.

Por exemplo: podemos monitorar as atividades de capacitação (oficinas) semanalmente, através dos relatórios e listas de frequências dos educadores. Quinzenalmente podem ser monitoradas as visitas de campo, considerando que apenas a cada 15 dias os voluntários que visitam as famílias se reúnem para reporte e planejamento. Porém, pode ser que só consigamos realizar o monitoramento do orçamento mensalmente, pois esta é a frequência em que o contador da organização “fecha as contas” e informa executado X orçado X saldo acumulado.

Avaliação

A avaliação, por sua vez, é mais conhecida por ocorrer apenas ao final do projeto. É quando o financiador ou a própria organização decide verificar se o objetivo do projeto foi alcançado, e se o projeto realmente contribuiu/contribuirá para o impacto desejado.

É possível, e extremamente aconselhável, realizar avaliações intermediárias – dependendo do tempo de duração do projeto, e da disponibilidade de recursos. Neste caso, a avaliação permite analisar se as atividades e produtos do projeto estão realmente no caminho certo – permitindo correções de rumos.

Melinda Gates, em uma apresentação para o TED, usou um excelente metáfora para demonstrar porque uma avaliação final não é suficiente para um projeto: realizar apenas uma avaliação final é como jogar boliche no escuro. Você vai jogando as bolas, ouvindo os pinos caindo, mas somente depois de terminar todas as jogadas poderá verificar quantos pinos caíram…

Há ainda um formato de avaliação chamado Ex-Post – realizado algum tempo depois do término do projeto. Grandes financiadores como o BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), USAID e União Europeia costumam investir recursos neste tipo de avaliação. Esta avaliação irá verificar se aquele projeto, concluído há um, dois ou mais anos, “deixou um legado” e realmente contribuiu para o impacto que tinha em seu Marco Lógico.

Monitoramento x Avaliação

De uma forma simplificada, podemos dizer que as principais diferenças entre monitoramento e avaliação são frequência e nível (da Matriz Lógica) de coleta e análise de dados.

Observe, entretanto, que o diagrama acima indica que á uma sobreposição do monitoramento e da avaliação nos níveis de resultados/produtos e objetivos.

Isto significa que o projeto pode prever objetivos de curto prazo, que podem ser monitorados, enquanto que alguns produtos podem somente ser alcançados no médio e longo prazo, cabendo ao processo de avaliação os analisar.

Controle

Mas… e o controle?

Controlar significa utilizar as informações de monitoramento (e de avaliações intermediárias) para a tomada de decisão – para redirecionar o projeto, ajustar atividades, resultados, ou até mesmo para provocar um redesenho do projeto.

De nada adiantará um monitoramento bem executado e conseguir realizar avaliações intermediárias, se estes processos não gerarem insumos para que o Gerente do Projeto possa tomar decisões ou encaminhar pareceres para instâncias mais altas da governança do projeto, que tomarão as providências necessárias.

O controle está diretamente ligado às disciplinas de gerenciamento de projetos (Guia PMDPro, V.1.3 – a partir da página 81).

Por fim… vamos ilustrar estes três conceitos com o seu sorriso, meu/minha caro(a) leitor(a). Continue lendo o resto deste post para descobrir o segredo do sorriso das estrelas do cinema.

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PMDPro no Mundo

Após exatos 4 anos da criação do guia de boas práticas PMDPro (Project Management in Development), somos mais de 5 mil profissionais certificados no mundo. Mais importante que a certificação em si, a padronização de instrumentos e processos, a linguagem comum, e a profissionalização ao alcance de todos os profissionais do terceiro setor foi e é o diferencial deste movimento.

A certificação traz um benefício óbvio aos profissionais e instituições a que pertencem. Muito além da moldura, a aplicação das ferramentas tem contribuído para que projetos sociais sejam melhor elaborados, planejados, executados, monitorados e avaliados. E… por esta razão… somos muito mais que os 5 mil certificados. 7.453 pessoas em todo o planeta realizaram o exame de certificação – um índice de aprovação de quase 70%. Além destes, há ainda aqueles que apenas participaram do treinamento e não realizaram o exame.

Parabéns às organizações que compõem a LINGOS por esta iniciativa e pelo inquestionável resultado alcançado. Parabéns às organizações que compartilharam o conhecimento e treinaram os PMDPros, especialmente a INK e ChildFund Brasil, responsáveis por quase a totalidade dos treinados e certificados no Brasil.

Mas… onde estamos? O que fazemos? Como se tornar um PMDPro?

Os links abaixo apresentam mapas interativos com a distribuição das 7.453 pessoas que realizaram o exame para certificação PMDPro1 (se você deseja acessar o mapa em full size, por favor entre em contato através de nosso formulário).

Clique no mapa acima para acessar o mapa interativo com o o total de participantes,
ou nos globos abaixo para visualizar os participantes por ano.

       
 2010  2011  2012  2013

O que fazemos? Como se tornar um PMDPro?
Mande sua mensagem através do nosso formulário de contato para saber mais sobre o PMDPro e se tornar um de nós.

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Estratégias de Resposta a Riscos – O caroço da azeitona

Em outro artigo, tratamos da diferença entre pressuposto, problema e risco. Para este último, vamos aprofundar a discussão, descrevendo estratégias ou formas de responder a riscos que venham a ocorrer.

Abaixo estão algumas características de um projeto fictício:

  • Meu projeto recebe recursos de um financiador dos Estados Unidos, o câmbio está muito instável nos últimos meses;
  • Serão realizadas oficinas em municípios do interior, onde a energia oscila bastante, e há muitos apagões;
  • Realizaremos uma mobilização comunitária, cuja expectativa é usar meios de comunicação da comunidade, mas ainda não temos certeza do apoio que receberemos da rádio comunitária e jornal local;
  • Serão construídas 50 casas em uma região montanhosa, em um período com chuvas alternadas, mas não temos opção de adiar para o verão em virtude de requerimento do financiador.

Okay. Eu sei que meu projeto tem diversos riscos… mas… o que fazer?

Para cada um dos riscos, é preciso decidir entre 04 opções ou estratégias de resposta, e assim elaborar planos de ação baseados na estratégia escolhida. Você pode ainda combinar estas opções para resposta a um mesmo risco.

  • Evitar o risco: não faça (ou faça de um modo diferente)
  • Transferir o risco: compartilhar o risco com outros atores
  • Mitigar o risco: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco
  • Aceitar o risco: se a probabilidade percebida e o impacto do risco forem avaliados como aceitáveis, ou simplesmente se não for possível adotar nenhuma das outras estratégias.

Você já foi a um casamento, festa de debutantes, e se deparou com o garçom a servir uma bela porção de azeitonas, não?! Calma, antes que você se pergunte se eu estava bebendo algo (muito forte) e comendo azeitonas quando escrevi este artigo… eu vou me explicar.

Comer azeitonas em uma festa qualquer tem um risco inerente que é o de você encher sua mesa de caroços de azeitona, passando por um embaraço perante os demais convidados… e o dono da festa, claro.

Neste caso, você precisa adotar uma das estratégias de resposta a riscos, antes mesmo de iniciar sua atividade – que é esbaldar-se em azeitonas…

  • Evitar o risco: não com azeitonas. Se contenha com coxinhas, sanduíches de atum, ou aquele empanado que a gente nunca consegue adivinhar qual era o recheio.
  • Transferir o risco: ao pegar sua cota de azeitonas da bandeja do garçom, caminhe elegantemente pelo salão, sente na companhia de amigos ou mesmo desconhecidos, e coma as azeitonas. Ao deixar pequenas parcelas de caroços nas mesas dos outros, você está transferindo o risco de passar vergonha para os ocupantes destas mesas.
  • Mitigar o risco: reduza a probabilidade de alguém ver os caroços na sua mesa, jogando embaixo da mesa… ou reduza o impacto: enrole cuidadosamente em guardanapos e coloque na mesa – vai ficar feio… mas um pouco menos embaraçoso.
  • Aceitar o risco: coma as azeitonas, coloque os caroços sobre a mesa, e os outros que pensem o que quiserem. Afinal, você nem é amigo do dono da festa…

Esta foi apenas uma brincadeira para exemplificar, de forma lúdica, as quatro opções de estratégias de resposta a riscos. Voltando aos exemplos do início do artigo, vejamos alguns exemplos de estratégias de resposta:

Risco

Estratégia

Descrição

Risco da variação cambial reduzir meu aporte de recursos mensal Transferir Realizar um contrato de Hedge junto a um Banco, para garantir fechamento de câmbio estável.Os bancos comerciais possuem um serviço, chamado Contrato de Hedge, onde o recebedor de recursos estrangeiros pode “fechar” uma taxa de câmbio por um período de tempo (um ano, seis meses). Qualquer variação do câmbio será absorvida pelo banco. Obviamente, este serviço é pago…
Risco de apagão ou queda de energia durante oficinas de capacitação que utilizam projetor multimídia Mitigar Levar material impresso (diagramas, fotos) e ter à disposição flip-chart quadro branco. Caso a energia seja cortada, o impacto será reduzido – pois a capacitação ainda acontecerá, mesmo que sem os recursos multimídia que a enriquecem.
Risco de não termos apoio dos meios de comunicação local para a mobilização a ser realizada Evitar Escolher outra forma de realizar a mobilização – através da contratação de um carro de som e de uma passeata com voluntários e uma banda de música.
Risco de chuvas durante a construção das casas Aceitar Como não é possível alterar o período da construção, por requerimento do financiados, a solução é aceitar o risco, no caso da ocorrência de chuvas, informar ao financiador os impactos no cronograma e orçamento do projeto. É importante, porém que o financiador esteja ciente deste risco (por escrito), mesmo que ele não aceite alterar o período.

Por fim, devemos ter em mente que não adianta identificar, priorizar e elaborar planos de resposta a riscos, se não monitorarmos como anda a probabilidade deste risco acontecer, e se o impacto esperado sofreu alguma mudança. Estas mudanças podem alterar a prioridade de monitoramento e de resposta a este risco. Além disto, mudanças no ambiente mais amplo do projeto podem sugerir que a estratégia de resposta seja reformulada.

(sugerimos a leitura do Guia PMDPro, Disciplina 4: Gerenciamento de riscos, para aprofundar o conhecimento sobre riscos, principalmente no que diz respeito à Identificação, avaliação, priorização, planejamento de resposta, controle e monitoramento de riscos)

PMDPro… será que vale mesmo a pena?

Desde 2011 facilitamos treinamentos na metodologia PMDPro (Project Management in Development Professionals) para as diversas organizações do terceiro setor, desde financiadores, ONGs de atuação nacional e internacional e, principalmente, para organizações chamadas locais, por terem atuação mais próxima do público beneficiário.

Este último grupo de organizações é o nosso público alvo principal, onde a expectativa é a melhora da gestão por projetos, melhor qualidade dos projetos e serviços prestados às comunidades, e o aumento da capacidade de captação de recursos.

O curso, realizado através de plataformas virtuais, teve já mais de 500 participantes no Brasil – dos que realizaram o exame de certificação internacional, mais de 60% obtiveram a nota necessária e se certificaram. São mais de 160 organizações treinadas.

Mas… será que valeu/vale mesmo a pena?

Subjetivamente pudemos perceber que a qualidade dos projetos desenhados melhorou significativamente. Da mesma forma, as propostas e relatórios de de projetos estão muito mais ricos de conteúdo e detalhes.

É possível ainda sentir uma melhora na comunicação, uma vez que a linguagem utilizada por todos da família ChildFund Brasil está padronizada e nivelada.

Várias organizações sociais conseguiram captar recursos através de propostas de projetos enviadas a outros parceiros – obviamente boa parte deste sucesso se deve a conhecimento e experiência da própria organização, mas o PMDPro provavelmente ajudou a “colocar no papel” esta experiência e a elaborar propostas coerentes e vencedoras.

Provavelmente… ou com certeza? Como medir então, este avanço?

Nas últimas semanas o ChildFund Brasil recebeu a visita do ChildFund México para uma avaliação entre pares. Não se trata de uma avaliação dos parceiros locais, e sim do processo de capacitação: quais foram os pontos fortes? Quais aspectos metodológicos precisam receber mais atenção no próximo ano? Que ideias podemos colocar em prática para fortalecer este desenvolvimento gerencial?

Foram selecionadas algumas organizações, de forma aleatória, para receber a visita do ChildFund México e participar de uma entrevista, onde pudemos analisar o antes… e o depois do PMDPro.

Como resultado, foram gerados dois gráficos de aranha, que mostram como estávamos antes (em vermelho), e como estamos hoje (em azul) em relação à aspectos da gestão de projetos.

Diagrama de Aranha – Fases do Ciclo de Vida de Projetos

Observemos como neste primeiro gráfico (acima) é possível evidenciar o desenvolvimento da gestão de projetos em todas as fases do ciclo de vida, em especial as fases 1 e 3. Já em relação a fase 6, apesar de termos desenvolvido um pouco, precisaremos incrementar o conteúdo das capacitações futuras…

Diagrama de Aranha – Competências na Gestão de Projetos

Este segundo gráfico também demonstra que obtivemos resultados positivos em todas as competências da gestão de projetos. Porém, fica claro que precisamos trabalhar mais os conteúdos referentes à Gestão de Riscos e Gestão do Tempo.

Além dos resultados visíveis nos diagramas de aranha, várias ideias foram colhidas através de uma pesquisa aberta, entre elas:

  • Realizar mais capacitações presenciais ou combinar momentos virtuais e presenciais
  • Realizar um coaching (monitoramento) da capacitação e do uso de ferramentas, mais proativo e frequente
  • Utilizar mais exemplos reais durante a capacitação, além dos que constam na apostila da metodologia

A equipe do ChildFund Brasil já visitou o ChildFund Honduras, e os resultados foram bastante semelhantes. Por sua vez, a equipe de Honduras irá visitar o ChildFund México nas próximas semanas, completando este ciclo de avaliação.

Este processo de avaliação está sendo liderado pelo Escritório Regional do ChildFund para as Américas, em cooperação com a LINGOS.

No início de 2014 todo o aprendizado, sugestões e resultado da avaliação será utilizado para melhorar a capacitação PMDPro.

Gestão de Projetos: uma nova forma de compreender e aprender

O desenvolvimento de técnicas e habilidades para a gestão ou gerenciamento de projetos é algo importante apenas para os setores de TI e Engenharia?

Quando pensamos em TI e Engenharia, o termo “projeto” parece ter mais sentido: afinal, os produtos destas duas áreas são desenvolvidos através de um conjunto de atividades que tem início, meio e fim. Mas não é assim também em todas as outras áreas?

Cada vez mais, em todas as áreas de conhecimento (e de atuação) o planejamento e execução de projetos têm sido inseridos na rotina das implantações e mudanças de setores, áreas, ou de toda a instituição.

Na área social, cultural, de esportes… apontar objetivos específicos, resultados e impacto mensuráveis deixou de ser um diferencial, tornando-se pré-requisito para aprovação de propostas de captação de recursos. Outros aspectos como governança, sustentabilidade, gestão de riscos, análise e gestão de stakeholders (partes interessadas) cada vez mais migram do diferencial para requisitos básicos.

Mas, seria diferente em outras áreas?

A implantação de um plano de cargos e salários, em um departamento de recursos humanos, requer um projeto com escopo, tempo e custo específicos, e com resultados delineados deste o princípio.

No setor administrativo, a mudança para um sistema de controle financeiro mais robusto e completo não pode ser feita sem um projeto que preveja riscos, problemas e impacto nos demais setores.

Até mesmo em áreas onde temos como fundamento o conceito de processos, podem (e irão) exigir o planejamento e execução de projetos. Tomemos como exemplo uma empresa de Telemarketing: seria necessário um projeto para alterar métodos de atendimento, rotinas, equipes, equipamentos, sistema…  muito bem elaborado e conduzido, para evitar impactos negativos ou a ocorrência de problemas (riscos) que inviabilizem os resultados esperados.

Os exemplos são intermináveis. Mas, a pergunta mais importante é: Qual metodologia de gestão de projetos devemos utilizar?

Não existe metodologia melhor ou pior, mais simples ou mais completa. Uma metodologia com mais ferramentas não é, necessariamente, a mais adequada para seu projeto, setor ou instituição.

O importante é focar nas competências necessárias para cada necessidade, para cada nível de projeto. Competências não apenas do gestor do projeto: os gestores e os membros integrantes da equipe do projeto necessitam desenvolver competências específicas de sua área de atuação / responsabilidade.

Pensando nisso, a Faculdade Batista de Minas Gerais oferece um MBA Executivo focado no desenvolvimento de competências essenciais para o planejamento, execução e gestão de projetos.

Alinhado com faculdades portuguesas, como a Universidade Autônoma de Lisboa, e conveniado com a APOGEP, o MBA traz como diferencial a inserção prática em todas as disciplinas, e na elaboração do trabalho de conclusão de curso. Já no início do curso serão formados grupos que deverão elaborar projetos (fictícios ou reais), defende-los diante de especialistas, e obter a aprovação ao final da especialização.

A escolha da metodologia deverá ser feita por cada grupo, de acordo com os requisitos do projeto. Sou responsável pela disciplina onde serão apresentadas as metodologias e boas práticas atualmente disponíveis no mercado, seus princípios básicos, ferramentas, e aplicabilidade para cada projeto.

Como integrante do corpo docente do curso, recomendo esta especialização para profissionais que pretendem atuar como gestores, planejadores, colaboradores, equipes, nas diversas áreas de atuação e conhecimento.

A seguir estão algumas informações sobre o curso:

Para mais informações, por favor, entre utilize o formulário do blog para enviar sua mensagem, entre em contato com o coordenador do curso, ou visite a página da Faculdade Batista de Minas Gerais.

Curso para Certificação Internacional em Gestão de Projetos Sociais

PMD (Project Management for Development) é uma metodologia desenvolvida pela organização internacional LINGOS (www.lingos.org), que adaptaram os conceitos e ferramentas do PMBoK (o mais reconhecido guia internacional de gerenciamento de projetos), para as organizações do terceiro setor.

O PMD apresenta uma abordagem completa e objetiva sobre o gerenciamento de projetos sociais, uma nova perspectiva sobre seu ciclo de vida e 23 ferramentas simples e úteis para a gestão de projetos de qualquer porte e complexidade.

A instituição certificadora é a APMG (a mesma que certifica o Prince2 e outras), e os concluintes do curso que alcancem 65% na prova se tornam certificados internacionalmente como gestores de projetos de desenvolvimento.

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