Estratégias de Resposta a Riscos – O caroço da azeitona

Em outro artigo, tratamos da diferença entre pressuposto, problema e risco. Para este último, vamos aprofundar a discussão, descrevendo estratégias ou formas de responder a riscos que venham a ocorrer.

Abaixo estão algumas características de um projeto fictício:

  • Meu projeto recebe recursos de um financiador dos Estados Unidos, o câmbio está muito instável nos últimos meses;
  • Serão realizadas oficinas em municípios do interior, onde a energia oscila bastante, e há muitos apagões;
  • Realizaremos uma mobilização comunitária, cuja expectativa é usar meios de comunicação da comunidade, mas ainda não temos certeza do apoio que receberemos da rádio comunitária e jornal local;
  • Serão construídas 50 casas em uma região montanhosa, em um período com chuvas alternadas, mas não temos opção de adiar para o verão em virtude de requerimento do financiador.

Okay. Eu sei que meu projeto tem diversos riscos… mas… o que fazer?

Para cada um dos riscos, é preciso decidir entre 04 opções ou estratégias de resposta, e assim elaborar planos de ação baseados na estratégia escolhida. Você pode ainda combinar estas opções para resposta a um mesmo risco.

  • Evitar o risco: não faça (ou faça de um modo diferente)
  • Transferir o risco: compartilhar o risco com outros atores
  • Mitigar o risco: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco
  • Aceitar o risco: se a probabilidade percebida e o impacto do risco forem avaliados como aceitáveis, ou simplesmente se não for possível adotar nenhuma das outras estratégias.

Você já foi a um casamento, festa de debutantes, e se deparou com o garçom a servir uma bela porção de azeitonas, não?! Calma, antes que você se pergunte se eu estava bebendo algo (muito forte) e comendo azeitonas quando escrevi este artigo… eu vou me explicar.

Comer azeitonas em uma festa qualquer tem um risco inerente que é o de você encher sua mesa de caroços de azeitona, passando por um embaraço perante os demais convidados… e o dono da festa, claro.

Neste caso, você precisa adotar uma das estratégias de resposta a riscos, antes mesmo de iniciar sua atividade – que é esbaldar-se em azeitonas…

  • Evitar o risco: não com azeitonas. Se contenha com coxinhas, sanduíches de atum, ou aquele empanado que a gente nunca consegue adivinhar qual era o recheio.
  • Transferir o risco: ao pegar sua cota de azeitonas da bandeja do garçom, caminhe elegantemente pelo salão, sente na companhia de amigos ou mesmo desconhecidos, e coma as azeitonas. Ao deixar pequenas parcelas de caroços nas mesas dos outros, você está transferindo o risco de passar vergonha para os ocupantes destas mesas.
  • Mitigar o risco: reduza a probabilidade de alguém ver os caroços na sua mesa, jogando embaixo da mesa… ou reduza o impacto: enrole cuidadosamente em guardanapos e coloque na mesa – vai ficar feio… mas um pouco menos embaraçoso.
  • Aceitar o risco: coma as azeitonas, coloque os caroços sobre a mesa, e os outros que pensem o que quiserem. Afinal, você nem é amigo do dono da festa…

Esta foi apenas uma brincadeira para exemplificar, de forma lúdica, as quatro opções de estratégias de resposta a riscos. Voltando aos exemplos do início do artigo, vejamos alguns exemplos de estratégias de resposta:

Risco

Estratégia

Descrição

Risco da variação cambial reduzir meu aporte de recursos mensal Transferir Realizar um contrato de Hedge junto a um Banco, para garantir fechamento de câmbio estável.Os bancos comerciais possuem um serviço, chamado Contrato de Hedge, onde o recebedor de recursos estrangeiros pode “fechar” uma taxa de câmbio por um período de tempo (um ano, seis meses). Qualquer variação do câmbio será absorvida pelo banco. Obviamente, este serviço é pago…
Risco de apagão ou queda de energia durante oficinas de capacitação que utilizam projetor multimídia Mitigar Levar material impresso (diagramas, fotos) e ter à disposição flip-chart quadro branco. Caso a energia seja cortada, o impacto será reduzido – pois a capacitação ainda acontecerá, mesmo que sem os recursos multimídia que a enriquecem.
Risco de não termos apoio dos meios de comunicação local para a mobilização a ser realizada Evitar Escolher outra forma de realizar a mobilização – através da contratação de um carro de som e de uma passeata com voluntários e uma banda de música.
Risco de chuvas durante a construção das casas Aceitar Como não é possível alterar o período da construção, por requerimento do financiados, a solução é aceitar o risco, no caso da ocorrência de chuvas, informar ao financiador os impactos no cronograma e orçamento do projeto. É importante, porém que o financiador esteja ciente deste risco (por escrito), mesmo que ele não aceite alterar o período.

Por fim, devemos ter em mente que não adianta identificar, priorizar e elaborar planos de resposta a riscos, se não monitorarmos como anda a probabilidade deste risco acontecer, e se o impacto esperado sofreu alguma mudança. Estas mudanças podem alterar a prioridade de monitoramento e de resposta a este risco. Além disto, mudanças no ambiente mais amplo do projeto podem sugerir que a estratégia de resposta seja reformulada.

(sugerimos a leitura do Guia PMDPro, Disciplina 4: Gerenciamento de riscos, para aprofundar o conhecimento sobre riscos, principalmente no que diz respeito à Identificação, avaliação, priorização, planejamento de resposta, controle e monitoramento de riscos)

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Risco, Problema e Pressuposto – A caminho do trabalho

É comum confundirmos alguns conceitos técnicos porque possuem definições parecidas de acordo com o contexto ou área de trabalho. Mais ainda, cada metodologia ou especialista tem sua própria forma de definir ou “chamar” alguns conceitos.

Por exemplo: para muitas pessoas um pressuposto é a mesma coisa que premissa. Não está errado, nem certo…

Precisamos, então, escolher uma forma de chamar, e definir, estes conceitos. No nosso caso, utilizaremos a definição de acordo com o PMDPro – Project Management in Development Professionals.

Segundo o PMDPRo, risco é o efeito potencial da incerteza sobre os objetivos do projeto. Em outras palavras, é algo que pode acontecer e impactar o projeto, positiva ou negativamente.

O pressuposto, por sua vez, é o ponto crucial da lógica vertical de intervenção do Marco Lógico. É algo que precisamos que aconteça (ou se mantenha) para que o objetivo do projeto seja alcançado. O pressuposto não está sob a governança do projeto e não podemos fazer nada (ou quase nada) para garantir que ocorra ou se mantenha.

Por fim, um problema é uma decisão não tomada, uma situação que está acontecendo ou aconteceu, e que afetará significativamente o projeto. Um problema pode ser um risco que se materializou, um pressuposto que não se manteve, ou simplesmente algo que não havia sido previsto antes.

Vamos tentar ilustrar esses três conceitos com um “causo” e, a seguir, apresentaremos exemplos reais.
(continue lendo o post para ler o “causo” e ver os exemplos práticos).

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PMDPro… será que vale mesmo a pena?

Desde 2011 facilitamos treinamentos na metodologia PMDPro (Project Management in Development Professionals) para as diversas organizações do terceiro setor, desde financiadores, ONGs de atuação nacional e internacional e, principalmente, para organizações chamadas locais, por terem atuação mais próxima do público beneficiário.

Este último grupo de organizações é o nosso público alvo principal, onde a expectativa é a melhora da gestão por projetos, melhor qualidade dos projetos e serviços prestados às comunidades, e o aumento da capacidade de captação de recursos.

O curso, realizado através de plataformas virtuais, teve já mais de 500 participantes no Brasil – dos que realizaram o exame de certificação internacional, mais de 60% obtiveram a nota necessária e se certificaram. São mais de 160 organizações treinadas.

Mas… será que valeu/vale mesmo a pena?

Subjetivamente pudemos perceber que a qualidade dos projetos desenhados melhorou significativamente. Da mesma forma, as propostas e relatórios de de projetos estão muito mais ricos de conteúdo e detalhes.

É possível ainda sentir uma melhora na comunicação, uma vez que a linguagem utilizada por todos da família ChildFund Brasil está padronizada e nivelada.

Várias organizações sociais conseguiram captar recursos através de propostas de projetos enviadas a outros parceiros – obviamente boa parte deste sucesso se deve a conhecimento e experiência da própria organização, mas o PMDPro provavelmente ajudou a “colocar no papel” esta experiência e a elaborar propostas coerentes e vencedoras.

Provavelmente… ou com certeza? Como medir então, este avanço?

Nas últimas semanas o ChildFund Brasil recebeu a visita do ChildFund México para uma avaliação entre pares. Não se trata de uma avaliação dos parceiros locais, e sim do processo de capacitação: quais foram os pontos fortes? Quais aspectos metodológicos precisam receber mais atenção no próximo ano? Que ideias podemos colocar em prática para fortalecer este desenvolvimento gerencial?

Foram selecionadas algumas organizações, de forma aleatória, para receber a visita do ChildFund México e participar de uma entrevista, onde pudemos analisar o antes… e o depois do PMDPro.

Como resultado, foram gerados dois gráficos de aranha, que mostram como estávamos antes (em vermelho), e como estamos hoje (em azul) em relação à aspectos da gestão de projetos.

Diagrama de Aranha – Fases do Ciclo de Vida de Projetos

Observemos como neste primeiro gráfico (acima) é possível evidenciar o desenvolvimento da gestão de projetos em todas as fases do ciclo de vida, em especial as fases 1 e 3. Já em relação a fase 6, apesar de termos desenvolvido um pouco, precisaremos incrementar o conteúdo das capacitações futuras…

Diagrama de Aranha – Competências na Gestão de Projetos

Este segundo gráfico também demonstra que obtivemos resultados positivos em todas as competências da gestão de projetos. Porém, fica claro que precisamos trabalhar mais os conteúdos referentes à Gestão de Riscos e Gestão do Tempo.

Além dos resultados visíveis nos diagramas de aranha, várias ideias foram colhidas através de uma pesquisa aberta, entre elas:

  • Realizar mais capacitações presenciais ou combinar momentos virtuais e presenciais
  • Realizar um coaching (monitoramento) da capacitação e do uso de ferramentas, mais proativo e frequente
  • Utilizar mais exemplos reais durante a capacitação, além dos que constam na apostila da metodologia

A equipe do ChildFund Brasil já visitou o ChildFund Honduras, e os resultados foram bastante semelhantes. Por sua vez, a equipe de Honduras irá visitar o ChildFund México nas próximas semanas, completando este ciclo de avaliação.

Este processo de avaliação está sendo liderado pelo Escritório Regional do ChildFund para as Américas, em cooperação com a LINGOS.

No início de 2014 todo o aprendizado, sugestões e resultado da avaliação será utilizado para melhorar a capacitação PMDPro.

Marco Lógico – um amigo com muitas caras

A primeira vez que me pediram para elaborar marco lógico de um projeto, morri de medo. Pesquisei em literatura técnica, li projetos já elaborados, “googlei”, e… fiquei ainda mais confuso. Cada exemplo que encontrava tinha uma estrutura diferente.

Segundo o PMDPro, o Marco Lógico, ou Matriz Lógica, é uma ferramenta analítica utilizada para planejar, monitorar e avaliar projetos. A elaboração da Matriz Lógica é realizada a partir da identificação de problemas, e priorização do(s) objetivo(s) que se pretendem atingir com um projeto. Entretanto, não vamos aqui analisar a construção ou os vários níveis de uma Matriz Lógica. Para isso sugiro a leitura do Guia PMDPro ou outra metodologia/guia de boas práticas para gestão de projetos.

Vamos conhecer suas várias caras.

Cada organização social, cada financiador, cada instituição, utiliza uma metodologia diferente e, por esta razão, adota uma Matriz Lógica própria. Mesmo quando se adota um standard, trabalhar com a Matriz Lógica pode ser confuso, se a organização trabalha com vários idiomas.

Tomemos como base a estrutura de Matriz Lógica do PMDPro:

  • Impacto é o nível mais alto desejado de objetivos finais (transformações, sustentabilidade, sustento, bem-estar, etc.) para o qual o projeto contribui (o objetivo máximo de muitas estruturas lógicas).
  • Objetivo é o que o projeto espera conseguir no nível de beneficiário (ex.: uso do conhecimento e habilidades na prática atual com o tempo; o transporte de bens em estradas construídas com o tempo) e contribuem com as mudanças do nível populacional (redução da má nutrição, melhoria da renda, aumento dos rendimentos, etc.) que agregam e promovem o alcance dos impactos com o tempo.
  • Os Resultados/produtos, são  tangíveis ou serviços que resultam das atividades do projeto.  Eles incluem produtos, bens, serviços e mudanças (ex.: pessoas treinadas com conhecimento e habilidades maiores; estradas de boa qualidade construídas) que agregam e contribuem a atingir objetivos.
  • Atividades são ações realizadas através de insumos (recursos financeiros, humanos, técnicos, materiais e de tempo) que são mobilizadas para produzir resultados/produtos (treinamento, construção, etc.) de um projeto do qual a equipe é responsável.

Observemos, então, como são denominados os seus níveis em vários idiomas:

Mesmo com uma mesma metodologia, os termos podem ser confundidos porque sua tradução gera palavras semelhantes em níveis diferentes da Matriz. Se traduzíssemos Goal literalmente para português, obteríamos Objetivo. Porém, na estrutura da matriz, Goal = Impacto. Veja ainda a confusão que pode ser gerada pelos termos em francês acima…

Quando comparamos mais de uma metodologia ou standard, podem surgir ainda mais semelhanças nos termos, causando confusão na leitura ou elaboração de uma Matriz Lógica. Além disto, diferentes metodologias podem ter quantidade de níveis diferentes.

A sugestão é criar um Dicionário de Projetos. Veja abaixo uma abordagem onde comparamos o PMDPro com o Project Design Guidance do ChildFund (utilizaremos apenas termos em português, inglês e espanhol).

Observe acima a confusão que se pode fazer com o termo outcome

Outros termos na gestão de projetos podem ainda gerar confusão quando lidamos com mais de um idioma. Por exemplo, pressuposto é (em termos simples) algo que precisamos que aconteça ou se mantenha para que nosso projeto alcance seus resultados, objetivo, impacto. Em espanhol, presupuesto significa orçamento. Supuesto é o pressuposto.

Elabore um Dicionário de Projetos, com base na metodologia ou standard que sua organização utiliza. Comece pelos níveis da Matriz Lógica, mas estenda a outros termos e idiomas que sua organização trabalha ou pode vir a trabalhar.

Nos links abaixo você pode fazer o download de Dicionários de Projetos (português e inglês) para os níveis do Marco Lógico, incluindo outras organizações como União Européia, CARE, USAID, etc. É importante atualizar os termos em cada uma das instituições citadas.

Cale-se… e escute!

O principal ponto cego do planejamento (em projetos de desenvolvimento social) é a falha na identificação do problema, da necessidade, que levará ao fraco desenho e proposta de projeto que virá a ser desenvolvido.

O PMDPro nos ensina a triangular a partir do cruzamento de 04 possibilidades de identificação das necessidades: sentida (muito próxima do sonho da comunidade), expressa (pela observação da comunidade), comparativa (entre a comunidade observada e outra), e normativa (a partir da visão de um especialista). Cruzar 02 destas necessidades já é um bom caminho… 03, nos aproxima de uma identificação mais precisa…

Mas esta última fonte de identificação das necessidades (normativa) é a mais perigosa.

“Graças a Deus estamos aqui” para resolver os problemas das comunidades carentes. Será?

O vídeo a seguir é uma excelente reflexão para os gerentes de projetos sociais sobre por que os projetos falham – neste sentido de nos acharmos capazes de identificar, normatizar, as necessidades de uma comunidade.

Em seu discurso no TED, Ernesto Sirolli cita o livro “Dead Aid”, de Dambisa Moyo, uma economista zambiana. Segundo Dambisa, doadores do ocidente deram ao continente africano 2 trilhões de dólares nos últimos 50 anos. Fiquei curioso em ler o livro de Dambisa Moyo, e aprender sobre o dano que esse dinheiro causou. Isso mesmo… aprender… e sobre o dano.

De acordo com Sirolli, nós, ocidentais, somos um povo imperialista, missionários colonialistas, que apadrinhamos as comunidades carentes, ou somos paternalistas. Assistam ao vídeo – Ernesto nos traz uma importante reflexão sobre nossa boas intenções.

Como já diz o velho ditado sobre boas intenções… ah! Você sabe qual ditado.

Gestão de Projetos: uma nova forma de compreender e aprender

O desenvolvimento de técnicas e habilidades para a gestão ou gerenciamento de projetos é algo importante apenas para os setores de TI e Engenharia?

Quando pensamos em TI e Engenharia, o termo “projeto” parece ter mais sentido: afinal, os produtos destas duas áreas são desenvolvidos através de um conjunto de atividades que tem início, meio e fim. Mas não é assim também em todas as outras áreas?

Cada vez mais, em todas as áreas de conhecimento (e de atuação) o planejamento e execução de projetos têm sido inseridos na rotina das implantações e mudanças de setores, áreas, ou de toda a instituição.

Na área social, cultural, de esportes… apontar objetivos específicos, resultados e impacto mensuráveis deixou de ser um diferencial, tornando-se pré-requisito para aprovação de propostas de captação de recursos. Outros aspectos como governança, sustentabilidade, gestão de riscos, análise e gestão de stakeholders (partes interessadas) cada vez mais migram do diferencial para requisitos básicos.

Mas, seria diferente em outras áreas?

A implantação de um plano de cargos e salários, em um departamento de recursos humanos, requer um projeto com escopo, tempo e custo específicos, e com resultados delineados deste o princípio.

No setor administrativo, a mudança para um sistema de controle financeiro mais robusto e completo não pode ser feita sem um projeto que preveja riscos, problemas e impacto nos demais setores.

Até mesmo em áreas onde temos como fundamento o conceito de processos, podem (e irão) exigir o planejamento e execução de projetos. Tomemos como exemplo uma empresa de Telemarketing: seria necessário um projeto para alterar métodos de atendimento, rotinas, equipes, equipamentos, sistema…  muito bem elaborado e conduzido, para evitar impactos negativos ou a ocorrência de problemas (riscos) que inviabilizem os resultados esperados.

Os exemplos são intermináveis. Mas, a pergunta mais importante é: Qual metodologia de gestão de projetos devemos utilizar?

Não existe metodologia melhor ou pior, mais simples ou mais completa. Uma metodologia com mais ferramentas não é, necessariamente, a mais adequada para seu projeto, setor ou instituição.

O importante é focar nas competências necessárias para cada necessidade, para cada nível de projeto. Competências não apenas do gestor do projeto: os gestores e os membros integrantes da equipe do projeto necessitam desenvolver competências específicas de sua área de atuação / responsabilidade.

Pensando nisso, a Faculdade Batista de Minas Gerais oferece um MBA Executivo focado no desenvolvimento de competências essenciais para o planejamento, execução e gestão de projetos.

Alinhado com faculdades portuguesas, como a Universidade Autônoma de Lisboa, e conveniado com a APOGEP, o MBA traz como diferencial a inserção prática em todas as disciplinas, e na elaboração do trabalho de conclusão de curso. Já no início do curso serão formados grupos que deverão elaborar projetos (fictícios ou reais), defende-los diante de especialistas, e obter a aprovação ao final da especialização.

A escolha da metodologia deverá ser feita por cada grupo, de acordo com os requisitos do projeto. Sou responsável pela disciplina onde serão apresentadas as metodologias e boas práticas atualmente disponíveis no mercado, seus princípios básicos, ferramentas, e aplicabilidade para cada projeto.

Como integrante do corpo docente do curso, recomendo esta especialização para profissionais que pretendem atuar como gestores, planejadores, colaboradores, equipes, nas diversas áreas de atuação e conhecimento.

A seguir estão algumas informações sobre o curso:

Para mais informações, por favor, entre utilize o formulário do blog para enviar sua mensagem, entre em contato com o coordenador do curso, ou visite a página da Faculdade Batista de Minas Gerais.

O que organizações sem fins lucrativos podem aprender com a Coca-Cola

Hoje um amigo compartilhou comigo um vídeo do TED – Ideas Worth Spreading (Technology, Entertainment, Design), que acompanho periodicamente e que possui palestras muito interessantes apresentadas por pessoas que são reconhecidas como líderes em seus segmentos.

O título deste post é o mesmo do vídeo apresentado abaixo. Não sou especialista em marketing, mas coloco minha opinião comentários após o vídeo, para que possamos discutir e compartilhar aprendizados…

Sim, temos muito a aprender com a Coca-Cola, McDonald’s, e outras corporações cuja estratégia de marketing foi/é um sucesso em alcançar as comunidades mais remotas e carentes do planeta.

Só não acho justo comparar Coca-Cola com ONGs (talvez com Governos, sim…)

Coca-Cola gera melhoria de renda… que é o que uma família busca prioritariamente (na maioria das vezes). Talvez metodologias como Gol.d (Self Help Groups) tenha este apelo inicial, apesar da metodologia ser permeada e objetivar algo muito mais profundo: a transformação das pessoas através da partilha e união.

A Coca-Cola age como uma empresa (é claro) – se uma área de vendas está crescendo, está bem, e outra está em queda, ela direciona recursos (lucros) para resgatar (investir) naquele local em queda. No Brasil (por exemplo), o investimento (de desenvolvimento sustentável, negócios, etc. – e não de socorro) ocorre naqueles Estados que já estão desenvolvidos… não nos que estão em queda.

Algumas coisas estão mudando… Pernambuco recebe estaleiro e refinaria… Ceará amplia porto… mas vejamos a situação de Alagoas, Sergipe e Maranhão…

Outro ponto é: quanto tempo levou para a Coca chegar a ser esse produto universalmente desejado? Financiadores e governos querem resolver as coisas em dois… cinco anos. Se tivéssemos adotado a estratégia da Coca-Cola há 129 anos…
Precisamos pensar como está nosso Marketing para nossos beneficiários. ONGs buscam desenvolver e melhorar a comunicação com os financiadores e padrinhos. Mas… realmente nos comunicamos com os beneficiários? (neste ponto, o vídeo traz um forte aprendizado).

Financiadores de projetos sociais estão acometidos do mesmo erro que o vídeo aponta: há espaço para prever comunicação com mídia, com outros potenciais financiadores que fortaleceriam os projetos – mas, para a comunicação com os beneficiários pensamos apenas em recorrer a rádios comunitárias e panfletos (não que isto não funcione… mas não terá, obviamente, o mesmo impacto de uma campanha em massa).

Caímos (todos, ONGs e financiadores) no erro de acreditar que as pessoas participarão dos projetos só porque acreditamos que é isto que precisam. A Coca-Cola “ensina” que é preciso criar o desejo pelo produto – em nossas (ONGs) palavras, fazê-las enxergar a participação no projeto como mudança de vida que desejam, e não apenas que percebem ao final do projeto.

Precisamos aprender sim com a Coca, com a Globo (Criança Esperança)… Mas, para isso, uma equipe… uma equipe, repito, se dedique só a isso – e não a sistematizar experiências em meio a sistemas que não funcionam perfeitamente, atividades que não deveriam ser prioridades mas são impostas, relatórios, prestações de contas, quatro…cinco funções, atividades, processos sob responsabilidade de cada indivíduo da equipe, etc., etc., etc. (o vídeo deixou claro que a Coca em uma equipe de estratégia e marketing).

Temos a chance de iniciar novos projetos com o pé direito, buscando uma comunicação autêntica não apenas com financiadores, mas com os beneficiários. Mas não temos 129 anos… nossas equipes já estão sobrecarregadas, as pressões de financiadores crescem e prazos reduzem. Gostaria de ter 1% deste tempo, com e equipe multidisciplinar dedicada necessária para iniciar esta transformação (só iniciar – o que já não seria aceitável por alguns financiadores).

P.S. Achei fantástica a ilustração do processo de avaliação ao final de um projeto, como um boliche jogado às escuras. Vou utilizar muito daqui por diante.

Boliche