Abordagens positivas para desenho de projetos sociais

Durante recente participação em uma turma de capacitação PMDPro 2 ocorreu um frutífero debate sobre a possíveis formas de abordagem para diagnóstico em uma comunidade onde se pretende desenvolver um projeto. Frutífero… ao tratarmos da árvore de problemas acabamos por concluir que tentar identificar o problema central ou prioritário pode dar frutos (problemas) demais.

Segundo PMDPro, em uma abordagem das necessidades baseadas em problemas, a primeira pergunta feita para a comunidade é “quais são os problemas que vocês têm?”. Para quem já realizou este tipo de diagnóstico sabe que, provavelmente, receberemos um turbilhão de respostas, nas mais variadas áreas e graus de complexidade. Muitas vezes acaba se tornando impossível encontrar um problema central, ou priorizar um problema, se esta pergunta for feita da forma errada ou para um grupo/comunidade que se encontra desmotivado, desiludido, desconfiado, ou simplesmente estressado.

Se o diagnosticador representar uma instituição de financiamento ou já for de conhecimento de todos que há uma oportunidade de financiamento para uma determinada área (educação, saúde, educação financeira, crianças, jovens, idosos, etc.), há ainda um risco enorme que as respostas sejam direcionadas para problemas que a comunidade acredita que serão atendidas pelo financiador ou oportunidade – mesmo que os problemas relacionados não sejam considerados prioritários para serem abordados.

A solução é utilizar uma abordagem positiva, através de investigação apreciativa e/ou de abordagem baseada em ativos. Em um primeiro contato com a comunidade, ao se evitar trazer à tona problemas e trabalhando na identificação de pontos positivos desenvolve-se um sentimento de busca pelo melhor, e não se caracteriza a(s) reunião(ões) iniciais como mais uma reunião para falar de problemas…

Outra coisa importante é que a abordagem baseada em ativos cria um ambiente muito bom para começar o trabalho em uma comunidade, porque da o senso de valorização das iniciativas comunitárias e do que já foi previamente desenvolvido.

Investigação Apreciativa

Segundo Antonio Carlos Valença (Método de investigação apreciativa da ação-na-ação:teoria e prática de consultoria reflexiva. Recife: Bagaço, 2007), em sua origem, o Método da Investigação Apreciativa era uma proposta técnica voltada para a perspectiva da oportunidade, em contraposição à tendência de se fazer diagnósticos organizacionais numa perspectiva deficitária, que costumava ler qualquer situação como a necessidade de “resolução de um problema”.

O ponto mais importante, ou fundamento, da investigação apreciativa é o diálogo pessoal com os membros da comunidade, utilizando perguntas relacionadas a experiências exitosas e à fortalezas e oportunidades da comunidade.

Ou seja, deve-se realizar observação, entrevistas, reuniões, e aplicar ferramentas como FOFA (apenas as fortalezas e oportunidades), brainstorming, questionários semi-estruturados, para se coletar informações relacionadas a:

Alianças e parcerias Espírito coletivo Pontos fortes dos indivíduos
Bens financeiros Fidelidade de clientes Pontos fortes na cadeia de valor
Bens Técnicos Inovações inéditas Recursos relacionais
Capacidade de liderança Linha de produtos Sabedoria da organização
Capital social Macrotendências positivas Valores vividos
Competências centrais Melhores práticas Vantagens estratégicas
Conhecimento agregado Oportunidades estratégicas Visões de futuros positivos
Emoções positivas Pensamentos elevados Visões de possibilidades

A escolha de que aspectos investigar dependerá do foco de atuação da sua organização e da oportunidade que se tem em vista para elaboração de uma proposta de projeto. Até mesmo ferramentas como Diagrama de Venn e Matriz de Análise de Partes Interessadas podem ser utilizadas e adaptadas para obter como resultado a tabulação das informações descritas anteriormente.

Para que se chegue ao desenho de um projeto/proposta a partir da investigação apreciativa, pode-se utilizar o Ciclo dos 4 D’s.

  • Discovery – Descoberta: o processo em si da observação e escuta, para se consolidar as informações positivas e os pontos fortes. É o princípio do processo de engajamento de todos os envolvidos.
  • Dream – Sonho:  o que pode ser?. Fortalece o envolvimento de todos os envolvidos e cria uma visão clara do que se deseja para o futuro.
  • Design – Desenho: Como então selecionar o que é possível, a partir do sonho.  Como poderemos chegar lá? Fortalece ainda mais o engajamento através da co-criação de uma proposta ou projeto.
  • Destiny – Destino: executar o projeto, um processo de aprendizado contínuo.

Em uma correlação entre os 4 D’s com o PMDPro, podemos dizer que Discovery e Dream se referem à fase de Identificação; Design se refere à fase de Desenho, Definição e Planejamento; e Destiny se refere às fases de Execução, Monitoramento.

Abordagem Baseada em Ativos

Esta abordagem tem por fundamento identificar quais são os ativos existentes, e como eles podem ser melhorados. Nesta abordagem é comum uma mescla de positivo com negativo, como por exemplo: quais são os ativos que não estão sendo bem utilizados na comunidade, como praças públicas, a praia, clubes recreativos e de servir, espaços de saúde, segurança, de reunião; quais são os conhecimentos, capacidades, recursos humanos e materiais que estão sendo sub aproveitados?

Gostei bastante de uma exemplificação da abordagem baseada em ativos que encontrei na apresentação da Sarandira Criativa, que a definiu como “reuniões colaborativas em volta de uma mesa de cozinha ajudando a desenvolver ideias de dentro da comunidade”. Como a própria apresentação destaca que estas reuniões devem permitir criar inventários para revelar as capacidades existentes na comunidade, as habilidades, espaços e materiais disponíveis.

A partir de uma identificação dos ativos, inicialmente, cria-se um ambiente positivo. A criação de propostas de melhoria destes espaços ou do uso mais apropriado dos recursos humanos e materiais é mais facilmente abraçada por todos uma vez que não se tem a sensação de estar “partindo do zero”.

Muitas das ferramentas e técnicas do PMDPro, como Diagrama de Venn, Matriz de Análise das Partes Interessadas, FOFA, TEOP, entre outros, podem ser utilizados para uma abordagem baseada em ativos. Pode-se ainda utilizar os conceitos apresentados na Investigação Apreciativa.

Em suma, trabalha-se com a pergunta “Como é?”, sempre focando no positivo. Em seguida, busca-se responder “Como poderia ser?”.


Por fim, podemos acrescentar que uma abordagem positiva pode ajudar na escrita de uma proposta para financiamento. Baseia-se o projeto (Marco Lógico) no problema, mas, ao indicar fatores de sustentabilidade, pode-se usar o que foi identificado como ativos/fortalezas.

 

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Projeto Sociais produzem impacto?

Não.

De forma direta: não.

Não mesmo!

Calma… antes de você desistir de continuar a leitura deste artigo, deixe-me complementar a resposta: projetos sociais contribuem para a produção de impacto – não o alcança(m) sozinho(s).

Programas e portfolio produzem impacto.

Esta compreensão é importante para que financiadores, executores e beneficiários de projetos sociais alinhem suas expectativas. De uma forma inconsciente, chama-se de projeto qualquer intervenção que se realiza na área social. Mas será que há diferença entre uma intervenção com duração de um ano, orçamento de R$ 170 mil, e 500 beneficiários… de outra intervenção com 50 mil beneficiários, em orçamento de USD 4 milhões e 5 anos de duração?

A metodologia PRINCE2 explica que a escala de um projeto depende de vários aspectos, que é relativa. Um projeto de £ 10 milhões pode ser simples para uma organização e desafiador para outra. O PRINCE2 define o projeto (escala) da seguinte forma: projeto simples, projeto normal, projeto desafiador, e programa. Eu, particularmente, jamais classificaria uma intervenção de £ 10 milhões como projeto, independente da organização executora.

O PMDPro, por sua vez, diferencia claramente projetos, programas e portfolio, destacando que em um projeto somente podemos alcançar um objetivo específico, contribuindo para o impacto de um programa, e do portfolio da organização. Esta também é a visão do PMBOK, com a diferença que este não aponta impacto como alcance de programas… este alcance transita entre programas e portfolio.

Segundo o PMBOK, o impacto não alcançado por projeto isolado e, muitas vezes, também não é produzido por um programa. Um exemplo de programa citado no PMBOK é a construção de um sistema de satélite de comunicação, com projetos de design do satélite e estações terrestres, projeto para construção de cada uma delas, integração do sistema, e lançamento do satélite. Sequer é citado o impacto em termos de lucro ou de benefícios para consumidores que este programa proporcionaria.

Projetos x Programas x Portfolio

Imaginemos que você deseja fazer com que a água de uma piscina transborde, mas você tem como ferramentas apenas pequenas pedras. Ao jogar uma pedra, você gera ondas na água, que podem com o tempo, repetição, mudança do ângulo e altura do lançamento, local onde cai na piscina… podem… fazer a água transbordar.

O projeto: jogar uma pedra na água, alcançando um objetivo específico – desestabilizar o nível da água. Para isso, você precisará fazer várias atividades: escolher a pedra, calcular o ângulo e altura e, jogar a pedra.

Quando a pedra tocar na água e gerar ondulações, você alcançou o objetivo do seu projeto. Você deverá avaliar este alcance, reformular teorias, instrumentos, intervenções (mudar a trajetória, altura, escolher pedra com outro formato ou tamanho). Então, um novo projeto poderá ter início, complementando o alcance do primeiro…

A partir de um conjunto de projetos (de pedras lançadas), que contribuíram para um mesmo impacto, seu programa terá alcançado uma transformação: redução do nível da água da piscina, através do transbordamento.

Algumas vezes, nem mesmo um programa conseguirá promover a transformação… apenas um conjunto de programas, ou talvez todos os programas e projetos – o portfolio de sua organização.

Então, não devemos executar projetos?

Claro que devemos. Não existe um programa sem projetos. Os exemplos anteriores já ilustram isto, e neste sentido PMDPro, PMBOK e PRINCE2 são convergentes:

Projeto: é um empreendimento temporário assumido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMDPro), levando em conta três elementos principais que o limitam: escopo, recursos (orçamento), e tempo.

Programa: é um grupo de projetos relacionados que são gerenciados de modo coordenado para se obter os benefícios e o controle não disponíveis através do gerenciamento individual de um projeto (PMDPro), ou, é uma estrutura temporária e flexível criada para coordenar, direcionar e supervisionar a implementação de um conjunto de projetos e atividades para entregar produtos e benefícios relacionados aos objetivos estratégicos da organização.

Portfolio: é a coleção de projetos e programas da organização (PMDPro), ou, refere-se a projetos, programas, subportfolios e operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos – não necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados entre si (PMBOK).

As duas figuras a seguir ilustram esta estrutura:

 

 

 

 

 

 

 


 

Mas, afinal, e o impacto será alcançado?

Sim! O impacto de programas sociais será alcançado a partir da coordenação integrada de vários projetos, subprogramas, atividades paralelas e de outras organizações. Devemos nos afastar desta expectativa que um único projeto irá mudar o mundo.

Devemos, ainda, compreender que impactos sociais estão relacionados a mudanças culturais, comportamentais, e transformações profundas de nossa sociedade. E isto requer tempo, investimento, e envolvimento por parte de todos: financiadores, executores e, principalmente, beneficiários.

 

Análise de Valor Agregado – Earned Value Management

Um projeto que está acima do orçamento (valor total já gasto supera o planejado), até o presente momento, pode ser considerado “ruim”? Por outro lado, todo projeto cujo gasto acumulado está abaixo do que foi planejado representa uma situação de tranquilidade?

Você deve estar pensando… depende

Monitorar o desempenho financeiro de um projeto é um dos processos mais importantes na gestão de projetos. Porém, o progresso da execução orçamentária não dá ao gerente condições de tomada de decisões para acelerar ou reduzir o ritmo do projeto, ou mesmo redirecionar recursos para garantir o sucesso do projeto.

Desta forma, é preciso cruzar informações do progresso financeiro com o progresso do cronograma, e da execução operacional (tríplice restrição: tempo, escopo, orçamento). Esta tarefa pode parecer fácil se considerarmos um projeto com poucas atividades, mas imagine analisar este “cruzamento” de dados em um projeto com R$ 5,5 milhões de orçamento, duração de 04 anos, e com 05 componentes que se desdobram em algumas centenas de atividades…

Como combinar, então, estas variáveis?

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Acreditamos realmente que o setor das organizações sem fins lucrativos tem algum papel na mudança do mundo?

Para responder esta pergunta, precisamos não apenas reinventar a forma como nos enxergamos enquanto atores sociais, mas também como a sociedade vê o papel e forma de atuação das organizações sem fins lucrativos.

O TED que apresento nesta publicação foi indicação de Tammy Wieloch, profissional com quem tive o prazer de trabalhar e, mais que isso, de me tornar amigo. Poucas semanas depois, Jonathan Macedo, participante de um treinamento recente que realizamos Tefé, Amazonas, me indicou o mesmo TED. Não foi coincidência – este é, de longe, um dos melhores discursos no TED sobre o setor de desenvolvimento social.

Como você pode ganhar dinheiro com caridade, se a caridade é sua penitência por ganhar dinheiro? Esta pergunta norteia a razão pela qual uma ONG é mal vista pela opinião pública se é lucrativa, ou mesmo por nós nos sentirmos culpados…

Já no início de sua apresentação, Dan Pallotta nos conquista com sua inovação social pessoal (ser gay e pai de trigêmeos). Mas, considerando momento que enfrento pessoalmente de transição e mudanças profissionalmente…o que me cativou a ouvir seu discurso atentamente foi a frase (bomba) que ele solta para introduzir o assunto:

“As coisas que nos ensinaram a pensar sobre doações e caridade, e sobre as organizações sem fins lucrativos estão, na verdade, minando as causas que amamos e nosso profundo anseio de mudar o mundo.”

Ele divide sua análise em 5 pontos principais:

  1. Compensação
    Se você quer fazer 50 milhões de dólares vendendo jogos de video games violentos para crianças, vá em frente. Nós te colocaremos na capa da Revista Wired. Mas se você quer ganhar meio milhão de dólares tentando curar crianças com malária, você é considerado um parasita.
  2. Propaganda e Marketing
    É proibido investir em marketing no terceiro setor.
  3. Correr risco para implementar novas idéias
    Disney pode investir 100 milhões de dólares em um filme que fracassa, mas uma ONG não pode captar 1 milhão e não ter retorno, pois os órgãos de controladoria fiscal baterão à sua porta.
  4. Tempo
    Paciência apenas existe para objetivos de longo prazo relacionadas a lucro.
  5. Lucro para atrair capital de risco
    Empresas podem dar lucro às pessoas para atrair seu capital para novas idéias mas você não pode ter lucros numa organização sem fins lucrativos.

Deixarei que os leitores tirem sua própria conclusão após assistir ao seu discurso. Espero que, assim como eu, concordem com a conclusão de Dan Pallotta, que nossa geração não quer ler um epitáfio “Nós mantivemos o custo administrativo da caridade baixo”, e sim que mudamos o mundo.

Monitoramento, Avaliação e Controle – O sorriso perfeito

Um dos temas, ou conjuntos de conceitos, que gera maior dúvida entre os gestores de projetos que adotam uma metodologia ou guia de boas práticas é a comparação entre Monitoramento X Avaliação X Controle.

Monitoramos atividades e resultados? Avaliamos objetivo e impacto? Controlamos nosso projeto com base na análise do monitoramento e da avaliação? Isso mesmo!

Elucidemos um pouco mais sobre os três conceitos e, ao final, iremos ilustrar com um exemplo lúdico.

Monitoramento

É uma análise contínua do progresso do projeto nos níveis de atividade e resultados/produtos e, a partir desta análise, identificar a ação corretiva necessária (Guia PMDPro, V.1.3).

Por contínuo, entendemos diariamente, semanalmente, quinzenalmente, no máximo mensalmente – dependendo do aspecto ou área, dos recursos disponíveis, das características do projeto e da viabilidade de obtenção das informações.

Por exemplo: podemos monitorar as atividades de capacitação (oficinas) semanalmente, através dos relatórios e listas de frequências dos educadores. Quinzenalmente podem ser monitoradas as visitas de campo, considerando que apenas a cada 15 dias os voluntários que visitam as famílias se reúnem para reporte e planejamento. Porém, pode ser que só consigamos realizar o monitoramento do orçamento mensalmente, pois esta é a frequência em que o contador da organização “fecha as contas” e informa executado X orçado X saldo acumulado.

Avaliação

A avaliação, por sua vez, é mais conhecida por ocorrer apenas ao final do projeto. É quando o financiador ou a própria organização decide verificar se o objetivo do projeto foi alcançado, e se o projeto realmente contribuiu/contribuirá para o impacto desejado.

É possível, e extremamente aconselhável, realizar avaliações intermediárias – dependendo do tempo de duração do projeto, e da disponibilidade de recursos. Neste caso, a avaliação permite analisar se as atividades e produtos do projeto estão realmente no caminho certo – permitindo correções de rumos.

Melinda Gates, em uma apresentação para o TED, usou um excelente metáfora para demonstrar porque uma avaliação final não é suficiente para um projeto: realizar apenas uma avaliação final é como jogar boliche no escuro. Você vai jogando as bolas, ouvindo os pinos caindo, mas somente depois de terminar todas as jogadas poderá verificar quantos pinos caíram…

Há ainda um formato de avaliação chamado Ex-Post – realizado algum tempo depois do término do projeto. Grandes financiadores como o BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), USAID e União Europeia costumam investir recursos neste tipo de avaliação. Esta avaliação irá verificar se aquele projeto, concluído há um, dois ou mais anos, “deixou um legado” e realmente contribuiu para o impacto que tinha em seu Marco Lógico.

Monitoramento x Avaliação

De uma forma simplificada, podemos dizer que as principais diferenças entre monitoramento e avaliação são frequência e nível (da Matriz Lógica) de coleta e análise de dados.

Observe, entretanto, que o diagrama acima indica que á uma sobreposição do monitoramento e da avaliação nos níveis de resultados/produtos e objetivos.

Isto significa que o projeto pode prever objetivos de curto prazo, que podem ser monitorados, enquanto que alguns produtos podem somente ser alcançados no médio e longo prazo, cabendo ao processo de avaliação os analisar.

Controle

Mas… e o controle?

Controlar significa utilizar as informações de monitoramento (e de avaliações intermediárias) para a tomada de decisão – para redirecionar o projeto, ajustar atividades, resultados, ou até mesmo para provocar um redesenho do projeto.

De nada adiantará um monitoramento bem executado e conseguir realizar avaliações intermediárias, se estes processos não gerarem insumos para que o Gerente do Projeto possa tomar decisões ou encaminhar pareceres para instâncias mais altas da governança do projeto, que tomarão as providências necessárias.

O controle está diretamente ligado às disciplinas de gerenciamento de projetos (Guia PMDPro, V.1.3 – a partir da página 81).

Por fim… vamos ilustrar estes três conceitos com o seu sorriso, meu/minha caro(a) leitor(a). Continue lendo o resto deste post para descobrir o segredo do sorriso das estrelas do cinema.

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O Risco Positivo é uma Oportunidade?

Este é o terceiro artigo deste blog em que abordo conceitos relacionados ao gerenciamento de riscos. A definição de “risco positivo” do primeiro artigo me levou a um animado e instrutivo debate com um colega de trabalho, Andrew Johnson: Todo risco positivo é uma oportunidade?  Existem realmente riscos positivos?

Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais aspectos do projeto, tais como escopo, cronograma, custo e qualidade (PMDBOK Guide, 5ª edição). Em outras palavras, é algo que pode acontecer e impactar o projeto, positiva ou negativamente. O risco, então, é algo que não podemos controlar se vai ou não acontecer. O que podemos fazer é atenuar seu efeito, ou criar planos de mitigação.

Uma oportunidade também é algo que não controlamos, uma possibilidade ou ocasião favorável. Mas, uma oportunidade não afeta obrigatoriamente o projeto – se afetar eu a tiver previsto, é um risco positivo.

Em síntese, risco positivo e oportunidade são parecidos pelas seguintes características:

  • Representam um evento futuro, possível.
  • Afetam positivamente o projeto, se ocorrerem.

O PMDPro estabelece que os riscos positivos se referem a riscos que nós mesmos geramos porque vemos uma oportunidade potencial, juntamente com um potencial de falha (A Guide to PMDPro v1.3).

Nós geramos?

Em um projeto financiado com recursos advindos do exterior, o risco de uma variação cambial favorável que leve ao aumento do valor recebido (em Reais) poderia ser visto como um risco positivo, mas não é algo que controlamos.

Da mesma forma, a participação mais objetiva e focada dos membros de uma comunidade, que permita que um processo de diagnóstico seja finalizado dois dias antes do prazo previamente planejado, fará com que “sobre tempo” no projeto, naquela atividade de campo. Outra vez, é algo que não controlamos.

Como um terceiro exemplo, a mobilização de uma comunidade para adotar uma metodologia de poupança coletiva pode gerar interesse em um número maior de pessoas do que o planejado – uma possibilidade de ampliar o impacto do projeto. Seria uma oportunidade apenas? Não… é um risco – pois se não tratarmos este interesse ampliado podemos sofrer um revés a partir da insatisfação da comunidade, e causar um desinteresse de todos.

Podemos concluir que o risco positivo é uma oportunidade que obrigatoriamente precisamos incorporar ao projeto, e que,  se não aproveitada pode causar um efeito negativo no projeto.

Assim, a principal e substancial diferença é que, com relação à oportunidade, temos a opção de não aproveitá-la, ou de que seu acontecimento não afete o projeto. Enquanto que o risco positivo é algo que afetará, em maior ou menos escala, o projeto – e não podemos dizer não.

Abordando agora a segunda pergunta de nosso debate, será que existem realmente riscos positivos? O risco, ao se materializar, irá mudar o curso do projeto ou da atividade – exigirá um esforço prévio de uma estratégia para tratá-lo, bem como um esforço de adequação do projeto/atividade quando de sua ocorrência.

Se olharmos por este ângulo, todo risco causa um contratempo, uma mudança no curso do projeto. Será necessário investir tempo, recursos financeiros, recursos humanos, ou todos estes em combinados, para que o projeto permaneça em sua trajetória para o objetivo planejado.

O risco positivo pode até impactar positivamente (óbvio) um aspecto, atividade, objetivo, mas com certeza acarretará em impacto “neutro” ou negativo em outros aspectos.

Podemos concluir, então, que o risco positivo trará benefícios ou efeitos positivos aos aspectos do projeto (escopo, orçamento, tempo, qualidade) se for tratado da forma correta, e não temos a opção de não planejar seu tratamento . Porém, todo risco, positivo ou negativo, sempre causará uma “perturbação na ordem” do projeto.

 

Estratégias de Resposta a Riscos – O caroço da azeitona

Em outro artigo, tratamos da diferença entre pressuposto, problema e risco. Para este último, vamos aprofundar a discussão, descrevendo estratégias ou formas de responder a riscos que venham a ocorrer.

Abaixo estão algumas características de um projeto fictício:

  • Meu projeto recebe recursos de um financiador dos Estados Unidos, o câmbio está muito instável nos últimos meses;
  • Serão realizadas oficinas em municípios do interior, onde a energia oscila bastante, e há muitos apagões;
  • Realizaremos uma mobilização comunitária, cuja expectativa é usar meios de comunicação da comunidade, mas ainda não temos certeza do apoio que receberemos da rádio comunitária e jornal local;
  • Serão construídas 50 casas em uma região montanhosa, em um período com chuvas alternadas, mas não temos opção de adiar para o verão em virtude de requerimento do financiador.

Okay. Eu sei que meu projeto tem diversos riscos… mas… o que fazer?

Para cada um dos riscos, é preciso decidir entre 04 opções ou estratégias de resposta, e assim elaborar planos de ação baseados na estratégia escolhida. Você pode ainda combinar estas opções para resposta a um mesmo risco.

  • Evitar o risco: não faça (ou faça de um modo diferente)
  • Transferir o risco: compartilhar o risco com outros atores
  • Mitigar o risco: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco
  • Aceitar o risco: se a probabilidade percebida e o impacto do risco forem avaliados como aceitáveis, ou simplesmente se não for possível adotar nenhuma das outras estratégias.

Você já foi a um casamento, festa de debutantes, e se deparou com o garçom a servir uma bela porção de azeitonas, não?! Calma, antes que você se pergunte se eu estava bebendo algo (muito forte) e comendo azeitonas quando escrevi este artigo… eu vou me explicar.

Comer azeitonas em uma festa qualquer tem um risco inerente que é o de você encher sua mesa de caroços de azeitona, passando por um embaraço perante os demais convidados… e o dono da festa, claro.

Neste caso, você precisa adotar uma das estratégias de resposta a riscos, antes mesmo de iniciar sua atividade – que é esbaldar-se em azeitonas…

  • Evitar o risco: não com azeitonas. Se contenha com coxinhas, sanduíches de atum, ou aquele empanado que a gente nunca consegue adivinhar qual era o recheio.
  • Transferir o risco: ao pegar sua cota de azeitonas da bandeja do garçom, caminhe elegantemente pelo salão, sente na companhia de amigos ou mesmo desconhecidos, e coma as azeitonas. Ao deixar pequenas parcelas de caroços nas mesas dos outros, você está transferindo o risco de passar vergonha para os ocupantes destas mesas.
  • Mitigar o risco: reduza a probabilidade de alguém ver os caroços na sua mesa, jogando embaixo da mesa… ou reduza o impacto: enrole cuidadosamente em guardanapos e coloque na mesa – vai ficar feio… mas um pouco menos embaraçoso.
  • Aceitar o risco: coma as azeitonas, coloque os caroços sobre a mesa, e os outros que pensem o que quiserem. Afinal, você nem é amigo do dono da festa…

Esta foi apenas uma brincadeira para exemplificar, de forma lúdica, as quatro opções de estratégias de resposta a riscos. Voltando aos exemplos do início do artigo, vejamos alguns exemplos de estratégias de resposta:

Risco

Estratégia

Descrição

Risco da variação cambial reduzir meu aporte de recursos mensal Transferir Realizar um contrato de Hedge junto a um Banco, para garantir fechamento de câmbio estável.Os bancos comerciais possuem um serviço, chamado Contrato de Hedge, onde o recebedor de recursos estrangeiros pode “fechar” uma taxa de câmbio por um período de tempo (um ano, seis meses). Qualquer variação do câmbio será absorvida pelo banco. Obviamente, este serviço é pago…
Risco de apagão ou queda de energia durante oficinas de capacitação que utilizam projetor multimídia Mitigar Levar material impresso (diagramas, fotos) e ter à disposição flip-chart quadro branco. Caso a energia seja cortada, o impacto será reduzido – pois a capacitação ainda acontecerá, mesmo que sem os recursos multimídia que a enriquecem.
Risco de não termos apoio dos meios de comunicação local para a mobilização a ser realizada Evitar Escolher outra forma de realizar a mobilização – através da contratação de um carro de som e de uma passeata com voluntários e uma banda de música.
Risco de chuvas durante a construção das casas Aceitar Como não é possível alterar o período da construção, por requerimento do financiados, a solução é aceitar o risco, no caso da ocorrência de chuvas, informar ao financiador os impactos no cronograma e orçamento do projeto. É importante, porém que o financiador esteja ciente deste risco (por escrito), mesmo que ele não aceite alterar o período.

Por fim, devemos ter em mente que não adianta identificar, priorizar e elaborar planos de resposta a riscos, se não monitorarmos como anda a probabilidade deste risco acontecer, e se o impacto esperado sofreu alguma mudança. Estas mudanças podem alterar a prioridade de monitoramento e de resposta a este risco. Além disto, mudanças no ambiente mais amplo do projeto podem sugerir que a estratégia de resposta seja reformulada.

(sugerimos a leitura do Guia PMDPro, Disciplina 4: Gerenciamento de riscos, para aprofundar o conhecimento sobre riscos, principalmente no que diz respeito à Identificação, avaliação, priorização, planejamento de resposta, controle e monitoramento de riscos)