Nasce a Teoria da Prática

A Educação qualquer que seja ela,
é sempre uma teoria do conhecimento posta em prática.
Paulo Freire

Se, por um lado, a teoria do conhecimento posta em prática é base da educação, por outro lado, no setor de desenvolvimento social, teorias surgem a partir da prática, do conhecimento empírico que brota das necessidades das comunidades menos favorecidas, e permitem educadores e cientistas sistematizá-las e transformá-las em modelos e metodologias, permitindo que ambas, teoria e prática, alcancem e beneficiem outras comunidades.

Com esta lógica como sua base, surgiu em 2014 a Teoria da Prática, uma iniciativa que busca a aplicação prática de teorias do setor de desenvolvimento social e de outros setores em projetos sociais, adaptando-as, contextualizando-as, e busca o saber popular e o conhecimento prático do desenvolvimento comunitário para elaborar teorias e modelos de desenvolvimento.

A Teoria da Prática é uma organização que oferece serviços e  treinamentos em gestão de projetos para organizações do terceiro setor e para negócios sociais. Atuando como um agregador, catalizador e difusor de ferramentas, conhecimento, instrumentos, informações, objetiva potencializar a capacidade de organizações sociais e indivíduos na transformação de realidades, e na geração de impacto social positivo.

Todas as ferramentas, artigos técnicos, templates, e metodologias passarão a ser publicados na Teoria da Prática, apesar deste blog permanecer ativo.

Visite e se inscreva na Teoria da Prática, fruto do sonho e trabalho do autor deste blog.

O saber popular nasce da experiência sofrida,
dos mil jeitos de sobreviver com poucos recursos.
O saber acadêmico nasce do estudo, bebendo de muitas fontes.
Quando esses dois saberes se unirem, seremos invencíveis.
Leonardo Boff
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Abordagens positivas para desenho de projetos sociais

Durante recente participação em uma turma de capacitação PMDPro 2 ocorreu um frutífero debate sobre a possíveis formas de abordagem para diagnóstico em uma comunidade onde se pretende desenvolver um projeto. Frutífero… ao tratarmos da árvore de problemas acabamos por concluir que tentar identificar o problema central ou prioritário pode dar frutos (problemas) demais.

Segundo PMDPro, em uma abordagem das necessidades baseadas em problemas, a primeira pergunta feita para a comunidade é “quais são os problemas que vocês têm?”. Para quem já realizou este tipo de diagnóstico sabe que, provavelmente, receberemos um turbilhão de respostas, nas mais variadas áreas e graus de complexidade. Muitas vezes acaba se tornando impossível encontrar um problema central, ou priorizar um problema, se esta pergunta for feita da forma errada ou para um grupo/comunidade que se encontra desmotivado, desiludido, desconfiado, ou simplesmente estressado.

Se o diagnosticador representar uma instituição de financiamento ou já for de conhecimento de todos que há uma oportunidade de financiamento para uma determinada área (educação, saúde, educação financeira, crianças, jovens, idosos, etc.), há ainda um risco enorme que as respostas sejam direcionadas para problemas que a comunidade acredita que serão atendidas pelo financiador ou oportunidade – mesmo que os problemas relacionados não sejam considerados prioritários para serem abordados.

A solução é utilizar uma abordagem positiva, através de investigação apreciativa e/ou de abordagem baseada em ativos. Em um primeiro contato com a comunidade, ao se evitar trazer à tona problemas e trabalhando na identificação de pontos positivos desenvolve-se um sentimento de busca pelo melhor, e não se caracteriza a(s) reunião(ões) iniciais como mais uma reunião para falar de problemas…

Outra coisa importante é que a abordagem baseada em ativos cria um ambiente muito bom para começar o trabalho em uma comunidade, porque da o senso de valorização das iniciativas comunitárias e do que já foi previamente desenvolvido.

Investigação Apreciativa

Segundo Antonio Carlos Valença (Método de investigação apreciativa da ação-na-ação:teoria e prática de consultoria reflexiva. Recife: Bagaço, 2007), em sua origem, o Método da Investigação Apreciativa era uma proposta técnica voltada para a perspectiva da oportunidade, em contraposição à tendência de se fazer diagnósticos organizacionais numa perspectiva deficitária, que costumava ler qualquer situação como a necessidade de “resolução de um problema”.

O ponto mais importante, ou fundamento, da investigação apreciativa é o diálogo pessoal com os membros da comunidade, utilizando perguntas relacionadas a experiências exitosas e à fortalezas e oportunidades da comunidade.

Ou seja, deve-se realizar observação, entrevistas, reuniões, e aplicar ferramentas como FOFA (apenas as fortalezas e oportunidades), brainstorming, questionários semi-estruturados, para se coletar informações relacionadas a:

Alianças e parcerias Espírito coletivo Pontos fortes dos indivíduos
Bens financeiros Fidelidade de clientes Pontos fortes na cadeia de valor
Bens Técnicos Inovações inéditas Recursos relacionais
Capacidade de liderança Linha de produtos Sabedoria da organização
Capital social Macrotendências positivas Valores vividos
Competências centrais Melhores práticas Vantagens estratégicas
Conhecimento agregado Oportunidades estratégicas Visões de futuros positivos
Emoções positivas Pensamentos elevados Visões de possibilidades

A escolha de que aspectos investigar dependerá do foco de atuação da sua organização e da oportunidade que se tem em vista para elaboração de uma proposta de projeto. Até mesmo ferramentas como Diagrama de Venn e Matriz de Análise de Partes Interessadas podem ser utilizadas e adaptadas para obter como resultado a tabulação das informações descritas anteriormente.

Para que se chegue ao desenho de um projeto/proposta a partir da investigação apreciativa, pode-se utilizar o Ciclo dos 4 D’s.

  • Discovery – Descoberta: o processo em si da observação e escuta, para se consolidar as informações positivas e os pontos fortes. É o princípio do processo de engajamento de todos os envolvidos.
  • Dream – Sonho:  o que pode ser?. Fortalece o envolvimento de todos os envolvidos e cria uma visão clara do que se deseja para o futuro.
  • Design – Desenho: Como então selecionar o que é possível, a partir do sonho.  Como poderemos chegar lá? Fortalece ainda mais o engajamento através da co-criação de uma proposta ou projeto.
  • Destiny – Destino: executar o projeto, um processo de aprendizado contínuo.

Em uma correlação entre os 4 D’s com o PMDPro, podemos dizer que Discovery e Dream se referem à fase de Identificação; Design se refere à fase de Desenho, Definição e Planejamento; e Destiny se refere às fases de Execução, Monitoramento.

Abordagem Baseada em Ativos

Esta abordagem tem por fundamento identificar quais são os ativos existentes, e como eles podem ser melhorados. Nesta abordagem é comum uma mescla de positivo com negativo, como por exemplo: quais são os ativos que não estão sendo bem utilizados na comunidade, como praças públicas, a praia, clubes recreativos e de servir, espaços de saúde, segurança, de reunião; quais são os conhecimentos, capacidades, recursos humanos e materiais que estão sendo sub aproveitados?

Gostei bastante de uma exemplificação da abordagem baseada em ativos que encontrei na apresentação da Sarandira Criativa, que a definiu como “reuniões colaborativas em volta de uma mesa de cozinha ajudando a desenvolver ideias de dentro da comunidade”. Como a própria apresentação destaca que estas reuniões devem permitir criar inventários para revelar as capacidades existentes na comunidade, as habilidades, espaços e materiais disponíveis.

A partir de uma identificação dos ativos, inicialmente, cria-se um ambiente positivo. A criação de propostas de melhoria destes espaços ou do uso mais apropriado dos recursos humanos e materiais é mais facilmente abraçada por todos uma vez que não se tem a sensação de estar “partindo do zero”.

Muitas das ferramentas e técnicas do PMDPro, como Diagrama de Venn, Matriz de Análise das Partes Interessadas, FOFA, TEOP, entre outros, podem ser utilizados para uma abordagem baseada em ativos. Pode-se ainda utilizar os conceitos apresentados na Investigação Apreciativa.

Em suma, trabalha-se com a pergunta “Como é?”, sempre focando no positivo. Em seguida, busca-se responder “Como poderia ser?”.


Por fim, podemos acrescentar que uma abordagem positiva pode ajudar na escrita de uma proposta para financiamento. Baseia-se o projeto (Marco Lógico) no problema, mas, ao indicar fatores de sustentabilidade, pode-se usar o que foi identificado como ativos/fortalezas.

 

Projeto Sociais produzem impacto?

Não.

De forma direta: não.

Não mesmo!

Calma… antes de você desistir de continuar a leitura deste artigo, deixe-me complementar a resposta: projetos sociais contribuem para a produção de impacto – não o alcança(m) sozinho(s).

Programas e portfolio produzem impacto.

Esta compreensão é importante para que financiadores, executores e beneficiários de projetos sociais alinhem suas expectativas. De uma forma inconsciente, chama-se de projeto qualquer intervenção que se realiza na área social. Mas será que há diferença entre uma intervenção com duração de um ano, orçamento de R$ 170 mil, e 500 beneficiários… de outra intervenção com 50 mil beneficiários, em orçamento de USD 4 milhões e 5 anos de duração?

A metodologia PRINCE2 explica que a escala de um projeto depende de vários aspectos, que é relativa. Um projeto de £ 10 milhões pode ser simples para uma organização e desafiador para outra. O PRINCE2 define o projeto (escala) da seguinte forma: projeto simples, projeto normal, projeto desafiador, e programa. Eu, particularmente, jamais classificaria uma intervenção de £ 10 milhões como projeto, independente da organização executora.

O PMDPro, por sua vez, diferencia claramente projetos, programas e portfolio, destacando que em um projeto somente podemos alcançar um objetivo específico, contribuindo para o impacto de um programa, e do portfolio da organização. Esta também é a visão do PMBOK, com a diferença que este não aponta impacto como alcance de programas… este alcance transita entre programas e portfolio.

Segundo o PMBOK, o impacto não alcançado por projeto isolado e, muitas vezes, também não é produzido por um programa. Um exemplo de programa citado no PMBOK é a construção de um sistema de satélite de comunicação, com projetos de design do satélite e estações terrestres, projeto para construção de cada uma delas, integração do sistema, e lançamento do satélite. Sequer é citado o impacto em termos de lucro ou de benefícios para consumidores que este programa proporcionaria.

Projetos x Programas x Portfolio

Imaginemos que você deseja fazer com que a água de uma piscina transborde, mas você tem como ferramentas apenas pequenas pedras. Ao jogar uma pedra, você gera ondas na água, que podem com o tempo, repetição, mudança do ângulo e altura do lançamento, local onde cai na piscina… podem… fazer a água transbordar.

O projeto: jogar uma pedra na água, alcançando um objetivo específico – desestabilizar o nível da água. Para isso, você precisará fazer várias atividades: escolher a pedra, calcular o ângulo e altura e, jogar a pedra.

Quando a pedra tocar na água e gerar ondulações, você alcançou o objetivo do seu projeto. Você deverá avaliar este alcance, reformular teorias, instrumentos, intervenções (mudar a trajetória, altura, escolher pedra com outro formato ou tamanho). Então, um novo projeto poderá ter início, complementando o alcance do primeiro…

A partir de um conjunto de projetos (de pedras lançadas), que contribuíram para um mesmo impacto, seu programa terá alcançado uma transformação: redução do nível da água da piscina, através do transbordamento.

Algumas vezes, nem mesmo um programa conseguirá promover a transformação… apenas um conjunto de programas, ou talvez todos os programas e projetos – o portfolio de sua organização.

Então, não devemos executar projetos?

Claro que devemos. Não existe um programa sem projetos. Os exemplos anteriores já ilustram isto, e neste sentido PMDPro, PMBOK e PRINCE2 são convergentes:

Projeto: é um empreendimento temporário assumido para criar um produto, serviço ou resultado exclusivo (PMDPro), levando em conta três elementos principais que o limitam: escopo, recursos (orçamento), e tempo.

Programa: é um grupo de projetos relacionados que são gerenciados de modo coordenado para se obter os benefícios e o controle não disponíveis através do gerenciamento individual de um projeto (PMDPro), ou, é uma estrutura temporária e flexível criada para coordenar, direcionar e supervisionar a implementação de um conjunto de projetos e atividades para entregar produtos e benefícios relacionados aos objetivos estratégicos da organização.

Portfolio: é a coleção de projetos e programas da organização (PMDPro), ou, refere-se a projetos, programas, subportfolios e operações gerenciados como um grupo para atingir objetivos estratégicos – não necessariamente interdependentes ou diretamente relacionados entre si (PMBOK).

As duas figuras a seguir ilustram esta estrutura:

 

 

 

 

 

 

 


 

Mas, afinal, e o impacto será alcançado?

Sim! O impacto de programas sociais será alcançado a partir da coordenação integrada de vários projetos, subprogramas, atividades paralelas e de outras organizações. Devemos nos afastar desta expectativa que um único projeto irá mudar o mundo.

Devemos, ainda, compreender que impactos sociais estão relacionados a mudanças culturais, comportamentais, e transformações profundas de nossa sociedade. E isto requer tempo, investimento, e envolvimento por parte de todos: financiadores, executores e, principalmente, beneficiários.

 

Análise de Valor Agregado – Earned Value Management

Um projeto que está acima do orçamento (valor total já gasto supera o planejado), até o presente momento, pode ser considerado “ruim”? Por outro lado, todo projeto cujo gasto acumulado está abaixo do que foi planejado representa uma situação de tranquilidade?

Você deve estar pensando… depende

Monitorar o desempenho financeiro de um projeto é um dos processos mais importantes na gestão de projetos. Porém, o progresso da execução orçamentária não dá ao gerente condições de tomada de decisões para acelerar ou reduzir o ritmo do projeto, ou mesmo redirecionar recursos para garantir o sucesso do projeto.

Desta forma, é preciso cruzar informações do progresso financeiro com o progresso do cronograma, e da execução operacional (tríplice restrição: tempo, escopo, orçamento). Esta tarefa pode parecer fácil se considerarmos um projeto com poucas atividades, mas imagine analisar este “cruzamento” de dados em um projeto com R$ 5,5 milhões de orçamento, duração de 04 anos, e com 05 componentes que se desdobram em algumas centenas de atividades…

Como combinar, então, estas variáveis?

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Acreditamos realmente que o setor das organizações sem fins lucrativos tem algum papel na mudança do mundo?

Para responder esta pergunta, precisamos não apenas reinventar a forma como nos enxergamos enquanto atores sociais, mas também como a sociedade vê o papel e forma de atuação das organizações sem fins lucrativos.

O TED que apresento nesta publicação foi indicação de Tammy Wieloch, profissional com quem tive o prazer de trabalhar e, mais que isso, de me tornar amigo. Poucas semanas depois, Jonathan Macedo, participante de um treinamento recente que realizamos Tefé, Amazonas, me indicou o mesmo TED. Não foi coincidência – este é, de longe, um dos melhores discursos no TED sobre o setor de desenvolvimento social.

Como você pode ganhar dinheiro com caridade, se a caridade é sua penitência por ganhar dinheiro? Esta pergunta norteia a razão pela qual uma ONG é mal vista pela opinião pública se é lucrativa, ou mesmo por nós nos sentirmos culpados…

Já no início de sua apresentação, Dan Pallotta nos conquista com sua inovação social pessoal (ser gay e pai de trigêmeos). Mas, considerando momento que enfrento pessoalmente de transição e mudanças profissionalmente…o que me cativou a ouvir seu discurso atentamente foi a frase (bomba) que ele solta para introduzir o assunto:

“As coisas que nos ensinaram a pensar sobre doações e caridade, e sobre as organizações sem fins lucrativos estão, na verdade, minando as causas que amamos e nosso profundo anseio de mudar o mundo.”

Ele divide sua análise em 5 pontos principais:

  1. Compensação
    Se você quer fazer 50 milhões de dólares vendendo jogos de video games violentos para crianças, vá em frente. Nós te colocaremos na capa da Revista Wired. Mas se você quer ganhar meio milhão de dólares tentando curar crianças com malária, você é considerado um parasita.
  2. Propaganda e Marketing
    É proibido investir em marketing no terceiro setor.
  3. Correr risco para implementar novas idéias
    Disney pode investir 100 milhões de dólares em um filme que fracassa, mas uma ONG não pode captar 1 milhão e não ter retorno, pois os órgãos de controladoria fiscal baterão à sua porta.
  4. Tempo
    Paciência apenas existe para objetivos de longo prazo relacionadas a lucro.
  5. Lucro para atrair capital de risco
    Empresas podem dar lucro às pessoas para atrair seu capital para novas idéias mas você não pode ter lucros numa organização sem fins lucrativos.

Deixarei que os leitores tirem sua própria conclusão após assistir ao seu discurso. Espero que, assim como eu, concordem com a conclusão de Dan Pallotta, que nossa geração não quer ler um epitáfio “Nós mantivemos o custo administrativo da caridade baixo”, e sim que mudamos o mundo.

Leis de incentivo ao esporte: dominando o jogo do mercado

Por Márcio Pires

Não há dúvida de que as leis de incentivo são hoje um dos principais mecanismos de viabilização de projetos criados pelas entidades do terceiro setor, principalmente nas áreas de cultura e esporte, tema que alcançou um destaque inédito no Brasil com a realização da Copa do Mundo, dos Jogos Olímpicos e outros eventos recentes.

Em linhas gerais, a Lei Federal de Incentivo ao Esporte e as leis estaduais e municipais sancionadas em diversos pontos do Brasil nos últimos anos permitem que entidades elaborem e enviem projetos para análise do poder público. Caso o projeto seja aprovado, a entidade pode captar patrocínios de pessoas jurídicas e também de pessoas físicas, como no caso da Lei Federal. Mais tarde, o patrocinador poderá descontar o valor patrocinado do imposto devido (Imposto de Renda, na Lei Federal, ICMS, nas leis estaduais e ISS ou IPTU, nas leis municipais). Enquanto isso, com o patrocínio captado, o projeto é executado pela entidade, que depois fará a prestação de contas junto ao poder público.

Este, resumindo, deveria ser o caminho natural: a entidade elabora um projeto em função de uma necessidade detectada na sociedade e não atendida pelo poder público, capta patrocínios e executa as ações destinadas a atender à necessidade detectada. No entanto, contatos com entidades e patrocinadores mostram uma inversão de papeis.

Com frequência cada vez maior, empresas contatam empresas de produção cultural, esportiva e de captação de recursos para que estas informem onde há projetos sociais sendo desenvolvidos e que estejam aptos a receber incentivos fiscais. O interesse das empresas não varia muito, focando nas cidades onde possuam fábricas, centros de distribuição ou outras atividades de interesse corporativo, e também – enfaticamente – na visibilidade do projeto.

Esse formato chama a atenção por alguns pontos. Em primeiro lugar, salta aos olhos a falta de conexão entre patrocinadores e as comunidades onde a empresa atua. Os projetos sociais existentes em cada cidade não são conhecidos pelos gestores da empresa nas suas respectivas sedes e sim por produtores do mercado, que podem possuir um olhar mais direcionado para as possibilidades de visibilidade de marca do que para o impacto social efetivo.

Outra questão é a dificuldade da sustentabilidade deste modelo no longo prazo. As oscilações naturais de mercado fazem com que uma empresa possa ter recursos disponíveis para o patrocínio de um projeto em um ano e não ter no ano seguinte. Desta forma, projetos de continuidade, em que os beneficiários deveriam ser atendidos por alguns anos seguidos, algo comum em treinamentos esportivos, ficam obviamente comprometidos.

Este panorama resulta na diminuição da consciência de uma responsabilidade empresarial planejada. Em vez disso, é reforçada a combinação da viabilidade tributária com a conveniência de marketing, o que cria um raciocínio perigoso também para as entidades que, embora devam naturalmente elaborar projetos cada vez mais mais interessantes para patrocinadores, precisam se preocupar em não subverter suas prioridades e priorizar sempre seus objetivos técnicos e sociais em vez dos objetivos de mercado do patrocinador.

É claro que há empresas comprometidas com causas sociais específicas e com o trabalho de entidades específicas, mas há também quantidade grande de corporações que acabam enxergando nas leis uma possibilidade de curto prazo para a ativação de sua marca, sem que haja uma verdadeira identificação com uma visão de responsabilidade social empresarial.

Não se trata aqui de criticar gratuitamente as leis de incentivo, que nos últimos anos se transformaram em uma das principais fontes de captação de recursos do terceiro setor. Aqui, o objetivo principal é refletir sobre aspectos que podem ser melhorados nas leis, pensar sobre o aprimoramento das políticas públicas tanto para a área de esportes em geral como para o terceiro setor e ainda conversar sobre como as próprias entidades destas áreas podem desenvolver outras formas de captação de recursos.

Neste contexto, a aproximação das organizações com entidades como a ABCR pode ser estratégica para a troca de experiências, a reflexão do setor em conjunto e a elaboração de demandas institucionais que possam ser levadas para discussão junto ao poder público. A ABCR está criando um grupo de discussão no Googlegroups onde os associados poderão conversar sobre estas e outras questões. Para participar, basta escrever para abcr@captacao.org.

Márcio Pires é Gerente de Projetos na Estúdio Plot

Leia o artigo originalmente publicado na ABCR em:
http://captacao.org/recursos/artigos/1093-leis-de-incentivo-ao-esporte-dominando-o-jogo-do-mercado

Monitoramento, Avaliação e Controle – O sorriso perfeito

Um dos temas, ou conjuntos de conceitos, que gera maior dúvida entre os gestores de projetos que adotam uma metodologia ou guia de boas práticas é a comparação entre Monitoramento X Avaliação X Controle.

Monitoramos atividades e resultados? Avaliamos objetivo e impacto? Controlamos nosso projeto com base na análise do monitoramento e da avaliação? Isso mesmo!

Elucidemos um pouco mais sobre os três conceitos e, ao final, iremos ilustrar com um exemplo lúdico.

Monitoramento

É uma análise contínua do progresso do projeto nos níveis de atividade e resultados/produtos e, a partir desta análise, identificar a ação corretiva necessária (Guia PMDPro, V.1.3).

Por contínuo, entendemos diariamente, semanalmente, quinzenalmente, no máximo mensalmente – dependendo do aspecto ou área, dos recursos disponíveis, das características do projeto e da viabilidade de obtenção das informações.

Por exemplo: podemos monitorar as atividades de capacitação (oficinas) semanalmente, através dos relatórios e listas de frequências dos educadores. Quinzenalmente podem ser monitoradas as visitas de campo, considerando que apenas a cada 15 dias os voluntários que visitam as famílias se reúnem para reporte e planejamento. Porém, pode ser que só consigamos realizar o monitoramento do orçamento mensalmente, pois esta é a frequência em que o contador da organização “fecha as contas” e informa executado X orçado X saldo acumulado.

Avaliação

A avaliação, por sua vez, é mais conhecida por ocorrer apenas ao final do projeto. É quando o financiador ou a própria organização decide verificar se o objetivo do projeto foi alcançado, e se o projeto realmente contribuiu/contribuirá para o impacto desejado.

É possível, e extremamente aconselhável, realizar avaliações intermediárias – dependendo do tempo de duração do projeto, e da disponibilidade de recursos. Neste caso, a avaliação permite analisar se as atividades e produtos do projeto estão realmente no caminho certo – permitindo correções de rumos.

Melinda Gates, em uma apresentação para o TED, usou um excelente metáfora para demonstrar porque uma avaliação final não é suficiente para um projeto: realizar apenas uma avaliação final é como jogar boliche no escuro. Você vai jogando as bolas, ouvindo os pinos caindo, mas somente depois de terminar todas as jogadas poderá verificar quantos pinos caíram…

Há ainda um formato de avaliação chamado Ex-Post – realizado algum tempo depois do término do projeto. Grandes financiadores como o BID (Banco Interamericano de Desenvolvimento), USAID e União Europeia costumam investir recursos neste tipo de avaliação. Esta avaliação irá verificar se aquele projeto, concluído há um, dois ou mais anos, “deixou um legado” e realmente contribuiu para o impacto que tinha em seu Marco Lógico.

Monitoramento x Avaliação

De uma forma simplificada, podemos dizer que as principais diferenças entre monitoramento e avaliação são frequência e nível (da Matriz Lógica) de coleta e análise de dados.

Observe, entretanto, que o diagrama acima indica que á uma sobreposição do monitoramento e da avaliação nos níveis de resultados/produtos e objetivos.

Isto significa que o projeto pode prever objetivos de curto prazo, que podem ser monitorados, enquanto que alguns produtos podem somente ser alcançados no médio e longo prazo, cabendo ao processo de avaliação os analisar.

Controle

Mas… e o controle?

Controlar significa utilizar as informações de monitoramento (e de avaliações intermediárias) para a tomada de decisão – para redirecionar o projeto, ajustar atividades, resultados, ou até mesmo para provocar um redesenho do projeto.

De nada adiantará um monitoramento bem executado e conseguir realizar avaliações intermediárias, se estes processos não gerarem insumos para que o Gerente do Projeto possa tomar decisões ou encaminhar pareceres para instâncias mais altas da governança do projeto, que tomarão as providências necessárias.

O controle está diretamente ligado às disciplinas de gerenciamento de projetos (Guia PMDPro, V.1.3 – a partir da página 81).

Por fim… vamos ilustrar estes três conceitos com o seu sorriso, meu/minha caro(a) leitor(a). Continue lendo o resto deste post para descobrir o segredo do sorriso das estrelas do cinema.

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