O Risco Positivo é uma Oportunidade?

Este é o terceiro artigo deste blog em que abordo conceitos relacionados ao gerenciamento de riscos. A definição de “risco positivo” do primeiro artigo me levou a um animado e instrutivo debate com um colega de trabalho, Andrew Johnson: Todo risco positivo é uma oportunidade?  Existem realmente riscos positivos?

Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito positivo ou negativo em um ou mais aspectos do projeto, tais como escopo, cronograma, custo e qualidade (PMDBOK Guide, 5ª edição). Em outras palavras, é algo que pode acontecer e impactar o projeto, positiva ou negativamente. O risco, então, é algo que não podemos controlar se vai ou não acontecer. O que podemos fazer é atenuar seu efeito, ou criar planos de mitigação.

Uma oportunidade também é algo que não controlamos, uma possibilidade ou ocasião favorável. Mas, uma oportunidade não afeta obrigatoriamente o projeto – se afetar eu a tiver previsto, é um risco positivo.

Em síntese, risco positivo e oportunidade são parecidos pelas seguintes características:

  • Representam um evento futuro, possível.
  • Afetam positivamente o projeto, se ocorrerem.

O PMDPro estabelece que os riscos positivos se referem a riscos que nós mesmos geramos porque vemos uma oportunidade potencial, juntamente com um potencial de falha (A Guide to PMDPro v1.3).

Nós geramos?

Em um projeto financiado com recursos advindos do exterior, o risco de uma variação cambial favorável que leve ao aumento do valor recebido (em Reais) poderia ser visto como um risco positivo, mas não é algo que controlamos.

Da mesma forma, a participação mais objetiva e focada dos membros de uma comunidade, que permita que um processo de diagnóstico seja finalizado dois dias antes do prazo previamente planejado, fará com que “sobre tempo” no projeto, naquela atividade de campo. Outra vez, é algo que não controlamos.

Como um terceiro exemplo, a mobilização de uma comunidade para adotar uma metodologia de poupança coletiva pode gerar interesse em um número maior de pessoas do que o planejado – uma possibilidade de ampliar o impacto do projeto. Seria uma oportunidade apenas? Não… é um risco – pois se não tratarmos este interesse ampliado podemos sofrer um revés a partir da insatisfação da comunidade, e causar um desinteresse de todos.

Podemos concluir que o risco positivo é uma oportunidade que obrigatoriamente precisamos incorporar ao projeto, e que,  se não aproveitada pode causar um efeito negativo no projeto.

Assim, a principal e substancial diferença é que, com relação à oportunidade, temos a opção de não aproveitá-la, ou de que seu acontecimento não afete o projeto. Enquanto que o risco positivo é algo que afetará, em maior ou menos escala, o projeto – e não podemos dizer não.

Abordando agora a segunda pergunta de nosso debate, será que existem realmente riscos positivos? O risco, ao se materializar, irá mudar o curso do projeto ou da atividade – exigirá um esforço prévio de uma estratégia para tratá-lo, bem como um esforço de adequação do projeto/atividade quando de sua ocorrência.

Se olharmos por este ângulo, todo risco causa um contratempo, uma mudança no curso do projeto. Será necessário investir tempo, recursos financeiros, recursos humanos, ou todos estes em combinados, para que o projeto permaneça em sua trajetória para o objetivo planejado.

O risco positivo pode até impactar positivamente (óbvio) um aspecto, atividade, objetivo, mas com certeza acarretará em impacto “neutro” ou negativo em outros aspectos.

Podemos concluir, então, que o risco positivo trará benefícios ou efeitos positivos aos aspectos do projeto (escopo, orçamento, tempo, qualidade) se for tratado da forma correta, e não temos a opção de não planejar seu tratamento . Porém, todo risco, positivo ou negativo, sempre causará uma “perturbação na ordem” do projeto.

 

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PMDPro no Mundo

Após exatos 4 anos da criação do guia de boas práticas PMDPro (Project Management in Development), somos mais de 5 mil profissionais certificados no mundo. Mais importante que a certificação em si, a padronização de instrumentos e processos, a linguagem comum, e a profissionalização ao alcance de todos os profissionais do terceiro setor foi e é o diferencial deste movimento.

A certificação traz um benefício óbvio aos profissionais e instituições a que pertencem. Muito além da moldura, a aplicação das ferramentas tem contribuído para que projetos sociais sejam melhor elaborados, planejados, executados, monitorados e avaliados. E… por esta razão… somos muito mais que os 5 mil certificados. 7.453 pessoas em todo o planeta realizaram o exame de certificação – um índice de aprovação de quase 70%. Além destes, há ainda aqueles que apenas participaram do treinamento e não realizaram o exame.

Parabéns às organizações que compõem a LINGOS por esta iniciativa e pelo inquestionável resultado alcançado. Parabéns às organizações que compartilharam o conhecimento e treinaram os PMDPros, especialmente a INK e ChildFund Brasil, responsáveis por quase a totalidade dos treinados e certificados no Brasil.

Mas… onde estamos? O que fazemos? Como se tornar um PMDPro?

Os links abaixo apresentam mapas interativos com a distribuição das 7.453 pessoas que realizaram o exame para certificação PMDPro1 (se você deseja acessar o mapa em full size, por favor entre em contato através de nosso formulário).

Clique no mapa acima para acessar o mapa interativo com o o total de participantes,
ou nos globos abaixo para visualizar os participantes por ano.

       
 2010  2011  2012  2013

O que fazemos? Como se tornar um PMDPro?
Mande sua mensagem através do nosso formulário de contato para saber mais sobre o PMDPro e se tornar um de nós.

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Estratégias de Resposta a Riscos – O caroço da azeitona

Em outro artigo, tratamos da diferença entre pressuposto, problema e risco. Para este último, vamos aprofundar a discussão, descrevendo estratégias ou formas de responder a riscos que venham a ocorrer.

Abaixo estão algumas características de um projeto fictício:

  • Meu projeto recebe recursos de um financiador dos Estados Unidos, o câmbio está muito instável nos últimos meses;
  • Serão realizadas oficinas em municípios do interior, onde a energia oscila bastante, e há muitos apagões;
  • Realizaremos uma mobilização comunitária, cuja expectativa é usar meios de comunicação da comunidade, mas ainda não temos certeza do apoio que receberemos da rádio comunitária e jornal local;
  • Serão construídas 50 casas em uma região montanhosa, em um período com chuvas alternadas, mas não temos opção de adiar para o verão em virtude de requerimento do financiador.

Okay. Eu sei que meu projeto tem diversos riscos… mas… o que fazer?

Para cada um dos riscos, é preciso decidir entre 04 opções ou estratégias de resposta, e assim elaborar planos de ação baseados na estratégia escolhida. Você pode ainda combinar estas opções para resposta a um mesmo risco.

  • Evitar o risco: não faça (ou faça de um modo diferente)
  • Transferir o risco: compartilhar o risco com outros atores
  • Mitigar o risco: reduzir a probabilidade e/ou o impacto do risco
  • Aceitar o risco: se a probabilidade percebida e o impacto do risco forem avaliados como aceitáveis, ou simplesmente se não for possível adotar nenhuma das outras estratégias.

Você já foi a um casamento, festa de debutantes, e se deparou com o garçom a servir uma bela porção de azeitonas, não?! Calma, antes que você se pergunte se eu estava bebendo algo (muito forte) e comendo azeitonas quando escrevi este artigo… eu vou me explicar.

Comer azeitonas em uma festa qualquer tem um risco inerente que é o de você encher sua mesa de caroços de azeitona, passando por um embaraço perante os demais convidados… e o dono da festa, claro.

Neste caso, você precisa adotar uma das estratégias de resposta a riscos, antes mesmo de iniciar sua atividade – que é esbaldar-se em azeitonas…

  • Evitar o risco: não com azeitonas. Se contenha com coxinhas, sanduíches de atum, ou aquele empanado que a gente nunca consegue adivinhar qual era o recheio.
  • Transferir o risco: ao pegar sua cota de azeitonas da bandeja do garçom, caminhe elegantemente pelo salão, sente na companhia de amigos ou mesmo desconhecidos, e coma as azeitonas. Ao deixar pequenas parcelas de caroços nas mesas dos outros, você está transferindo o risco de passar vergonha para os ocupantes destas mesas.
  • Mitigar o risco: reduza a probabilidade de alguém ver os caroços na sua mesa, jogando embaixo da mesa… ou reduza o impacto: enrole cuidadosamente em guardanapos e coloque na mesa – vai ficar feio… mas um pouco menos embaraçoso.
  • Aceitar o risco: coma as azeitonas, coloque os caroços sobre a mesa, e os outros que pensem o que quiserem. Afinal, você nem é amigo do dono da festa…

Esta foi apenas uma brincadeira para exemplificar, de forma lúdica, as quatro opções de estratégias de resposta a riscos. Voltando aos exemplos do início do artigo, vejamos alguns exemplos de estratégias de resposta:

Risco

Estratégia

Descrição

Risco da variação cambial reduzir meu aporte de recursos mensal Transferir Realizar um contrato de Hedge junto a um Banco, para garantir fechamento de câmbio estável.Os bancos comerciais possuem um serviço, chamado Contrato de Hedge, onde o recebedor de recursos estrangeiros pode “fechar” uma taxa de câmbio por um período de tempo (um ano, seis meses). Qualquer variação do câmbio será absorvida pelo banco. Obviamente, este serviço é pago…
Risco de apagão ou queda de energia durante oficinas de capacitação que utilizam projetor multimídia Mitigar Levar material impresso (diagramas, fotos) e ter à disposição flip-chart quadro branco. Caso a energia seja cortada, o impacto será reduzido – pois a capacitação ainda acontecerá, mesmo que sem os recursos multimídia que a enriquecem.
Risco de não termos apoio dos meios de comunicação local para a mobilização a ser realizada Evitar Escolher outra forma de realizar a mobilização – através da contratação de um carro de som e de uma passeata com voluntários e uma banda de música.
Risco de chuvas durante a construção das casas Aceitar Como não é possível alterar o período da construção, por requerimento do financiados, a solução é aceitar o risco, no caso da ocorrência de chuvas, informar ao financiador os impactos no cronograma e orçamento do projeto. É importante, porém que o financiador esteja ciente deste risco (por escrito), mesmo que ele não aceite alterar o período.

Por fim, devemos ter em mente que não adianta identificar, priorizar e elaborar planos de resposta a riscos, se não monitorarmos como anda a probabilidade deste risco acontecer, e se o impacto esperado sofreu alguma mudança. Estas mudanças podem alterar a prioridade de monitoramento e de resposta a este risco. Além disto, mudanças no ambiente mais amplo do projeto podem sugerir que a estratégia de resposta seja reformulada.

(sugerimos a leitura do Guia PMDPro, Disciplina 4: Gerenciamento de riscos, para aprofundar o conhecimento sobre riscos, principalmente no que diz respeito à Identificação, avaliação, priorização, planejamento de resposta, controle e monitoramento de riscos)

Risco, Problema e Pressuposto – A caminho do trabalho

É comum confundirmos alguns conceitos técnicos porque possuem definições parecidas de acordo com o contexto ou área de trabalho. Mais ainda, cada metodologia ou especialista tem sua própria forma de definir ou “chamar” alguns conceitos.

Por exemplo: para muitas pessoas um pressuposto é a mesma coisa que premissa. Não está errado, nem certo…

Precisamos, então, escolher uma forma de chamar, e definir, estes conceitos. No nosso caso, utilizaremos a definição de acordo com o PMDPro – Project Management in Development Professionals.

Segundo o PMDPRo, risco é o efeito potencial da incerteza sobre os objetivos do projeto. Em outras palavras, é algo que pode acontecer e impactar o projeto, positiva ou negativamente.

O pressuposto, por sua vez, é o ponto crucial da lógica vertical de intervenção do Marco Lógico. É algo que precisamos que aconteça (ou se mantenha) para que o objetivo do projeto seja alcançado. O pressuposto não está sob a governança do projeto e não podemos fazer nada (ou quase nada) para garantir que ocorra ou se mantenha.

Por fim, um problema é uma decisão não tomada, uma situação que está acontecendo ou aconteceu, e que afetará significativamente o projeto. Um problema pode ser um risco que se materializou, um pressuposto que não se manteve, ou simplesmente algo que não havia sido previsto antes.

Vamos tentar ilustrar esses três conceitos com um “causo” e, a seguir, apresentaremos exemplos reais.
(continue lendo o post para ler o “causo” e ver os exemplos práticos).

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O futuro do apadrinhamento no Brasil

Após uma recente pesquisa sobre o futuro do apadrinhamento de crianças (Sponsorship) em projetos conduzidos por organizações não governamentais (ONGs), me preocupou o fato de não ter encontrado nenhuma reflexão, texto, vídeo, talk (TED) sobre o futuro desta forma de filantropia.

Estamos deixando de lado uma questão fundamental: qual será o futuro deste modelo de apoio a crianças carentes?

Mas… como funciona o apadrinhamento?

A grande maioria dos modelos se baseia na contribuição mensal de um padrinho a uma ONG que identifica uma criança, acompanha e garante alimentação e acesso a serviços básicos (como educação e saúde). Através da contribuição mensal, o padrinho passa a se corresponder com a criança, através de cartas – e assim acompanha todo o seu desenvolvimento e a melhoria da qualidade de vida que sua contribuição proporciona. Os recursos não são enviados diretamente à criança, exceto presentes e ajudas específicas, também monitoradas através das ONGs.

Em países muito carentes, cuja estrutura governamental não consegue atender a demanda de educação e saúde para a população, as ONGs acabam por desempenhar este papel, oferecendo estes serviços a partir deste recurso recebido do padrinho. No Brasil, as ONGs procuram buscam não substituir o papel do Estado na oferta dos serviços básicos. Assim, disponibilizam educação e atividades complementares à educação básica através de projetos sociais direcionados às crianças. Porém, somente crianças que estejam matriculadas e frequentando escolas são elegíveis para serem apadrinhadas.

Estudo publicado pela University of Chicago Press indica que o apadrinhamento internacional aumenta em 27% a 40% as chances de uma criança completar o ensino secundário, de 50% a 80% de completar a universidade, e em cerca de 35% de alcançar um trabalho de “colarinho branco” quando adulto.

Os recursos dos padrinhos é ainda aplicado em atividades com as famílias e comunidades, no sentido de capacitá-los para monitorar e exigir melhoria dos serviços prestados pelo governo, e para garantir o desenvolvimento do entorno familiar e comunitário da criança.

À frente deste processo se encontram “grandes” ONGs, que possuem a capacidade de realizar campanhas, alcançar estes padrinhos e direcionar os recursos para organizações de base comunitária para que ocorra a oferta dos projetos às crianças.

É papel fundamental destas ONGs (o mais importante) impedir o contato não monitorado entre os padrinhos/madrinhas e as crianças – com o intuito de garantir a integridade da criança. Além disto, as ONGs garantem aos padrinhos a qualidade das atividades oferecidas às crianças, suas famílias e comunidades.

E qual o problema, então?

Na atualidade, o Brasil é visto pela comunidade internacional como um país rico. Entende-se que, apesar das desigualdades sociais, o Brasil é capaz de resolver seus próprios problemas. Esta imagem de nosso país tem causado uma queda do número de estrangeiros que apadrinham crianças brasileiras – uma queda ainda não acentuada, mas constante.

Pergunte a um potencial padrinho europeu se ele prefere apadrinhar uma criança no Brasil, no Haiti ou em um país africano. Pergunte a si mesmo…

Por outro lado, não há uma cultura de apadrinhamento nos brasileiros. Os próprios brasileiros (ou uma boa parte deles) acredita que o governo deveria resolver este problema. O Governo, por sua vez, não resolve… e não permite que esta cultura se desenvolva, já que nossas leis de isenção ou restituição de impostos não permite que pessoas físicas deduzam doações feitas em processos de apadrinhamento.

Mas… então, não bastaria que as ONGs oferecem atividades apenas para a quantidade de padrinhos existentes? Não funciona bem assim…

O processo deixa recursos ao longo do caminho. Todas as cartas enviadas pelos padrinhos às crianças, ou o inverso, são lidas (lembra-se da proteção das crianças?). A maior parte destas cartas precisa ser traduzida. O volume de cartas é tão elevado que algumas organizações contam com parceria com os Correios para possuir um centro de processamento próprio.

Assim, com um número reduzido de crianças, não é possível manter esta estrutura de garantias que existe, e cujo custo é elevado. Apenas com um processo em larga escala pode-se manter esta estrutura intermediária necessária.

Quais seriam, então, as alternativas?

Apadrinhamento de escolas/organizações de base comunitária

Atualmente, o processo de apadrinhamento funciona em um formato de 1 padrinho para 1 (ou mais) criança. É este volume quase inimaginável de correspondências e um monitoramento individual de cada criança que torna o processo tão custoso.

A partir do apadrinhamento de escolas, o monitoramento se torna mais simples: garantia de que há um número mínimo de crianças na escola/organização social de base; garantia da qualidade da oferta de atividades para crianças e adultos.

Também será possível contornar o problema do ponto de saturação: em uma comunidade com 200 crianças, somente podemos ter 200 padrinhos. A partir do apadrinhamento de uma organização social de base, podemos ter 400 padrinhos que mantém as atividades para 200 crianças, por exemplo.

Apadrinhamento corporativo

Esta solução se assemelha à do apadrinhamento de escolas/organizações de base comunitária acima, porém com o diferencial que, no lugar de 01 indivíduo apadrinhar a escola ou organização, uma empresa seria o sponsor.

Uma das vantagens é que, enquanto pessoa jurídica, a empresa pode descontar do imposto de renda parte de sua doação. Desta forma, no lugar de cada um dos empregados (aqueles que optarem por participar) doarem, a empresa descontaria o valor dos contracheques e faria a doação diretamente.

Já tive contato com alguns casos onde a empresa, em virtude de seu benefício fiscal, paga metade do valor do apadrinhamento e o funcionário a outra metade.

Todos saem ganhando: o funcionário pode apadrinhar com um valor mais baixo, a empresa tem dedução fiscal, e tanto a empresa como os funcionários podem agregar valor à imagem corporativa.

O processo de comunicação se torna também menos custoso – trata-se de “um padrinho” empresarial… e, ficará ainda menos custoso se o apadrinhamento for de uma escola ou organização, e não de crianças, individualmente.

Uso de novas tecnologias para comunicação criança-padrinho

A democratização do acesso a novas tecnologias (redes sociais) cria ao mesmo tempo uma solução e um risco. Uma das maiores preocupações das ONGs que atuam com processos de apadrinhamento é a proteção da criança, através do monitoramento da comunicação entre ela e seu padrinho/madrinha.

No Brasil, este monitoramento torna-se quase impossível com a crescente democratização do acesso à Internet, e a possibilidade de padrinhos/madrinhas e crianças “se encontrarem” virtualmente.

Neste caso não há solução simples – mas não podemos simplesmente “deixar para lá”. Esta comunicação virtual já existe e deveríamos encarar não como apenas um risco, mas como uma oportunidade de reduzir os altos custos de comunicação do apadrinhamento.

Já há “pilotos” em curso para utilizar plataformas virtuais (paralelas, não abertas) para esta comunicação. Mas este não é o caso… o FaceBook está aí, e devemos usá-lo ou ele irá nos atropelar.

Devemos lembrar que há padrinhos e madrinhas que preferem receber as cartinhas, ver a letra ou desenho da criança, sentir o cheiro do papel e guardar o selo do envelope.

Inversão da lógica de apadrinhamento

Em minha opinião, esta será a solução para o apadrinhamento 1 a 1 tradicional. Por inversão da lógica, entende-se a inversão do fluxo de recursos: o padrinho não mais faria sua contribuição mensal a uma “grande” ONG, e sim diretamente a uma organização de base comunitária.

Desta forma, a ONG que anteriormente era uma intermediária (necessária), não mais necessitaria de uma estrutura “pesada” (administração, recursos humanos, TI, etc.). Seria necessário apenas que esta ONG tivesse uma equipe reduzida.

Seu papel mudaria significativamente. No lugar de administrar estes recursos e garantir a qualidade das atividades oferecidas às crianças, a ONG focaria apenas neste último aspecto.

A organização de base comunitária seria certificada – como acontece hoje com o Comércio Justo ou com os produtores orgânicos. Desta forma, os padrinhos/madrinhas teriam a certeza que a organização social de base que escolhesse segue um alto padrão de qualidade, tem uma boa governança, e um processo administrativo transparente e bem conduzido.

Mais recursos chegariam “à ponta”, permitindo uma sobrevida do atual processo de apadrinhamento 1 a 1. Idealmente, um plano de transição necessitaria ser colocado em prática: convidar os padrinhos a apadrinhar a organização (e não mais uma criança específica) e se estudar uma forma de selecionar os padrinhos e permitir sua comunicação direta com a criança – os padrinhos também seriam certificados.


Estas são apenas ideias que, se combinadas e testadas, poderiam se consolidar ou evoluir a partir da experimentação e avaliação de resultados. Ao menos, estaríamos testando novos modelos e buscando alternativas, no lugar de simplesmente tapar o sol com uma peneira.

PMDPro… será que vale mesmo a pena?

Desde 2011 facilitamos treinamentos na metodologia PMDPro (Project Management in Development Professionals) para as diversas organizações do terceiro setor, desde financiadores, ONGs de atuação nacional e internacional e, principalmente, para organizações chamadas locais, por terem atuação mais próxima do público beneficiário.

Este último grupo de organizações é o nosso público alvo principal, onde a expectativa é a melhora da gestão por projetos, melhor qualidade dos projetos e serviços prestados às comunidades, e o aumento da capacidade de captação de recursos.

O curso, realizado através de plataformas virtuais, teve já mais de 500 participantes no Brasil – dos que realizaram o exame de certificação internacional, mais de 60% obtiveram a nota necessária e se certificaram. São mais de 160 organizações treinadas.

Mas… será que valeu/vale mesmo a pena?

Subjetivamente pudemos perceber que a qualidade dos projetos desenhados melhorou significativamente. Da mesma forma, as propostas e relatórios de de projetos estão muito mais ricos de conteúdo e detalhes.

É possível ainda sentir uma melhora na comunicação, uma vez que a linguagem utilizada por todos da família ChildFund Brasil está padronizada e nivelada.

Várias organizações sociais conseguiram captar recursos através de propostas de projetos enviadas a outros parceiros – obviamente boa parte deste sucesso se deve a conhecimento e experiência da própria organização, mas o PMDPro provavelmente ajudou a “colocar no papel” esta experiência e a elaborar propostas coerentes e vencedoras.

Provavelmente… ou com certeza? Como medir então, este avanço?

Nas últimas semanas o ChildFund Brasil recebeu a visita do ChildFund México para uma avaliação entre pares. Não se trata de uma avaliação dos parceiros locais, e sim do processo de capacitação: quais foram os pontos fortes? Quais aspectos metodológicos precisam receber mais atenção no próximo ano? Que ideias podemos colocar em prática para fortalecer este desenvolvimento gerencial?

Foram selecionadas algumas organizações, de forma aleatória, para receber a visita do ChildFund México e participar de uma entrevista, onde pudemos analisar o antes… e o depois do PMDPro.

Como resultado, foram gerados dois gráficos de aranha, que mostram como estávamos antes (em vermelho), e como estamos hoje (em azul) em relação à aspectos da gestão de projetos.

Diagrama de Aranha – Fases do Ciclo de Vida de Projetos

Observemos como neste primeiro gráfico (acima) é possível evidenciar o desenvolvimento da gestão de projetos em todas as fases do ciclo de vida, em especial as fases 1 e 3. Já em relação a fase 6, apesar de termos desenvolvido um pouco, precisaremos incrementar o conteúdo das capacitações futuras…

Diagrama de Aranha – Competências na Gestão de Projetos

Este segundo gráfico também demonstra que obtivemos resultados positivos em todas as competências da gestão de projetos. Porém, fica claro que precisamos trabalhar mais os conteúdos referentes à Gestão de Riscos e Gestão do Tempo.

Além dos resultados visíveis nos diagramas de aranha, várias ideias foram colhidas através de uma pesquisa aberta, entre elas:

  • Realizar mais capacitações presenciais ou combinar momentos virtuais e presenciais
  • Realizar um coaching (monitoramento) da capacitação e do uso de ferramentas, mais proativo e frequente
  • Utilizar mais exemplos reais durante a capacitação, além dos que constam na apostila da metodologia

A equipe do ChildFund Brasil já visitou o ChildFund Honduras, e os resultados foram bastante semelhantes. Por sua vez, a equipe de Honduras irá visitar o ChildFund México nas próximas semanas, completando este ciclo de avaliação.

Este processo de avaliação está sendo liderado pelo Escritório Regional do ChildFund para as Américas, em cooperação com a LINGOS.

No início de 2014 todo o aprendizado, sugestões e resultado da avaliação será utilizado para melhorar a capacitação PMDPro.

Marco Lógico – um amigo com muitas caras

A primeira vez que me pediram para elaborar marco lógico de um projeto, morri de medo. Pesquisei em literatura técnica, li projetos já elaborados, “googlei”, e… fiquei ainda mais confuso. Cada exemplo que encontrava tinha uma estrutura diferente.

Segundo o PMDPro, o Marco Lógico, ou Matriz Lógica, é uma ferramenta analítica utilizada para planejar, monitorar e avaliar projetos. A elaboração da Matriz Lógica é realizada a partir da identificação de problemas, e priorização do(s) objetivo(s) que se pretendem atingir com um projeto. Entretanto, não vamos aqui analisar a construção ou os vários níveis de uma Matriz Lógica. Para isso sugiro a leitura do Guia PMDPro ou outra metodologia/guia de boas práticas para gestão de projetos.

Vamos conhecer suas várias caras.

Cada organização social, cada financiador, cada instituição, utiliza uma metodologia diferente e, por esta razão, adota uma Matriz Lógica própria. Mesmo quando se adota um standard, trabalhar com a Matriz Lógica pode ser confuso, se a organização trabalha com vários idiomas.

Tomemos como base a estrutura de Matriz Lógica do PMDPro:

  • Impacto é o nível mais alto desejado de objetivos finais (transformações, sustentabilidade, sustento, bem-estar, etc.) para o qual o projeto contribui (o objetivo máximo de muitas estruturas lógicas).
  • Objetivo é o que o projeto espera conseguir no nível de beneficiário (ex.: uso do conhecimento e habilidades na prática atual com o tempo; o transporte de bens em estradas construídas com o tempo) e contribuem com as mudanças do nível populacional (redução da má nutrição, melhoria da renda, aumento dos rendimentos, etc.) que agregam e promovem o alcance dos impactos com o tempo.
  • Os Resultados/produtos, são  tangíveis ou serviços que resultam das atividades do projeto.  Eles incluem produtos, bens, serviços e mudanças (ex.: pessoas treinadas com conhecimento e habilidades maiores; estradas de boa qualidade construídas) que agregam e contribuem a atingir objetivos.
  • Atividades são ações realizadas através de insumos (recursos financeiros, humanos, técnicos, materiais e de tempo) que são mobilizadas para produzir resultados/produtos (treinamento, construção, etc.) de um projeto do qual a equipe é responsável.

Observemos, então, como são denominados os seus níveis em vários idiomas:

Mesmo com uma mesma metodologia, os termos podem ser confundidos porque sua tradução gera palavras semelhantes em níveis diferentes da Matriz. Se traduzíssemos Goal literalmente para português, obteríamos Objetivo. Porém, na estrutura da matriz, Goal = Impacto. Veja ainda a confusão que pode ser gerada pelos termos em francês acima…

Quando comparamos mais de uma metodologia ou standard, podem surgir ainda mais semelhanças nos termos, causando confusão na leitura ou elaboração de uma Matriz Lógica. Além disto, diferentes metodologias podem ter quantidade de níveis diferentes.

A sugestão é criar um Dicionário de Projetos. Veja abaixo uma abordagem onde comparamos o PMDPro com o Project Design Guidance do ChildFund (utilizaremos apenas termos em português, inglês e espanhol).

Observe acima a confusão que se pode fazer com o termo outcome

Outros termos na gestão de projetos podem ainda gerar confusão quando lidamos com mais de um idioma. Por exemplo, pressuposto é (em termos simples) algo que precisamos que aconteça ou se mantenha para que nosso projeto alcance seus resultados, objetivo, impacto. Em espanhol, presupuesto significa orçamento. Supuesto é o pressuposto.

Elabore um Dicionário de Projetos, com base na metodologia ou standard que sua organização utiliza. Comece pelos níveis da Matriz Lógica, mas estenda a outros termos e idiomas que sua organização trabalha ou pode vir a trabalhar.

Nos links abaixo você pode fazer o download de Dicionários de Projetos (português e inglês) para os níveis do Marco Lógico, incluindo outras organizações como União Européia, CARE, USAID, etc. É importante atualizar os termos em cada uma das instituições citadas.